Дипломная работа: IАЕМ-контролiнг, як основа стратегiчного планування облiку i аналiзу розвитку пiдприємства
з боку менеджерів і в зв'язку з цим будуть підконтрольними. Статті витрат з невеликою питомою вагою недоцільно включати в число підконтрольних, оскільки вони не можуть значно збільшити віддачу від системи контролю.
Наступним напрямком формування переліку підконтрольних показників, що роблять вплив на рентабельність засобів, вкладених у поточну діяльність, є деталізація показника оборотності активів. Істотний вплив на нього роблять величина виторгу від реалізації (уже відзначена як підконтрольний показник) і величина основних і оборотних коштів. Ефективність використання основних і оборотних коштів визначається за допомогою розрахунків оборотності цих засобів, у результаті чого як підконтрольн показники варто взяти суму основних фондів, запаси виробництва, дебіторську і кредиторську заборгованість. Будь-які зміни цих величин позначаться на обсязі виробництва реалізації продукції (уже підконтрольний показник).
Визначення відхилень підконтрольних показників фактичних від планових.
Третій етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу визначає обсяг робіт зв'язаних з виявленням відхилень підконтрольних показників фактичних від планових. Ціль даного етапу - формування внутрішньої документації (звітності), що визначає місця виникнення відхилень, причини і винуватців їхньої появи.
Вивчення особливостей функціонування промислових підприємств регіону дозволило авторам виробити наступну послідовність формування внутрішньої звітності структурних підрозділів підприємства:
·визначення факту відхилень від плану підконтрольних показників менеджерами структурних підрозділів (центрів відповідальності);
· визначення місця виникнення відхилень (цех, відділ, бригада);
· з'ясування причин і винуватців сформовано ситуації;
· оперативний підрахунок можливого позитивного чи негативного
· ефекту від відхилень, що мають місце, на кінцевий результат роботи даного структурного підрозділу (центра відповідальності);
· складання внутрішніх звітів, що констатують загальну картину відхилень, що мають місце, по структурних підрозділах (центрам відповідальності).
Подібний обсяг необхідної інформації можна викласти в наступній формі (табл. 3.3.)
Таблиця 3.3.
Внутрішня звітність структурних підрозділів підприємства (центрів відповідальності) (умовний приклад) тис, грн.
Підконтрольні показники діяльності |
Планові значення |
Фактичні значення | Відхилення | Причина і винуватець відхилення (код) |
1.. Обсяг виробництва | 1480 | 1482 | +2 | |
2. Сировина і матеріали | 170,5 | 200,4 | +29,9 | |
3. Енерговитрата | 277,8 | 265,8 | -12,0 | |
4. Зарплата виробничих робітників | 1.073 | 95,7 | -11,6 | |
5, Перемінні витрати цеху | 555,6 | 561,9 | 6,3 | |
6. Маржа | 924.4 | 920.1 | ||
7. Послуги нших цехів | 179,9 | 168 | -11,1 | |
8. Поточний ремонт | 4,7 | 4.7 | - | |
9, Зарплата адміністр. цеху | 63,1 | 63,1 | - | |
10. Амортизація | 14,1 | 12,1 | -2,0 | |
11. Загальногосподарські витрати | 66,4 | 29,2 | 37,2 | |
12.Комерційні витрати | 4,7 | 5.0 | 0.3 | |
13.Інші витрати цеху | 3,4 | 3,2 | -0,2 | |
14. Постійні витрати цеху | 336,3 | 286.1 | -50.2 | |
15.Результат | 588,1 | 634 | +45,9 |
При заповненні звітів варто дотримувати послідовності що характеризує відхилення по їхній значимості на кінцевий результат.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11