Дипломная работа: Организация управления кризисным предприятием
4) неплатежеспособность. Такое состояние является крайним проявлением кризиса, в этом случае предприятие не может финансировать сокращенное производство и платить по своим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы срочные нестандартные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производства.
В вопросах определения кризиса современные авторы схожи во мнениях, но в подходах борьбы с ними высказывают различные предположения. Спорят о том, существует ли объект антикризисного управления и на какой стадии кризиса заканчивается обычный менеджмент. Можно выделить две различные позиции.
1. Антикризисное управление является комплексным мероприятием, которое направлено на устранение либо предотвращение неблагоприятных условий воздействия на деятельность предприятия путем использования управленческого потенциала, принятия и реализации специальных программ, основной задачей которых являлось бы сохранение и преумножение позиций компании на рынке при любых условиях [5, с. 58]. Для эффективного использования антикризисного управления необходимо, чтобы оно постоянно присутствовало на предприятии. В этом случае, возможно, предвидеть появление кризиса, предсказать характер его течения и разработать программу по снижению негативного влияния на деятельность предприятия.
2. По мнению других авторов антикризисное управление должно начинаться в тот момент, когда происходит истощение резервных фондов и наступает неплатежеспособность, т.е. антикризисное управление заключается не в диагностике кризисов и минимизации потерь, а в выводе предприятия из кризиса. В этом случае предполагается, что кризис уже наступил, что предотвращать его уже поздно, и необходимо принимать срочные меры для того чтобы предотвратить наступление неплатежеспособности.
По нашему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда мы можем рассмотреть антикризисное управление как комплекс действий от предварительной диагностики кризиса до способов по его устранению и преодоления.
При характеристике антикризисного управления мы выделили некоторые черты, которые отличают его от обычного управления, в условиях стабильной экономики. Для управления предприятием в ситуации кризиса нужно быть готовым к тому, что придется на ходу трансформировать организационную структуру управления с целью соответствия его изменившейся среде. Основное различие состоит в формулировке целей. Цель антикризисного управления заключается в том, чтобы разработать систему мер, способную предотвратить отрицательное воздействие на предприятие, которое может снизить финансовую стабильность, и уменьшить влияние на рынке. Цели антикризисного управления могут изменяться в зависимости от условий внешней среды и от деятельности предприятия.
Антикризисное управление начинается в тот момент, когда в окружающей среде происходят серьезные изменения, которые приводят к банкротству, кризису [2, с. 12].
1.2 Причины возникновения кризиса, ведущие к банкротству
В современных условиях жесткой конкуренции банкротство существует, как неизбежное явление современного рынка. Ухудшение платежеспособности происходит в тот момент, когда стратегия предприятия перестает соответствовать окружающей среде [20, c. 40].
Ключевыми причинами неплатежеспособности предприятия являются факторы, за счет которых выручка резко уменьшается.
Абсолютное снижение темпа роста выручки либо ее замедление, мы можем наблюдать при:
– затоваривании. Это происходит, когда на рынке уменьшается спрос на продукцию из – за ее невысокого качества, завышенной цены или снижения на нее потребности;
– воздействии конкуренции;
– увеличивающемся невозврате платежей за отгруженную продукцию, при работе организации с ненадлежащими покупателями или когда отсутствует свобода выбора надлежащего покупателя;
– сужении рынка, когда доступ ограничивается за счет ввода квот, запретов, таможенных барьеров и т.д.
Опережающий темп прироста обязательств наблюдается в случаях, когда организация:
– реализует неэффективные капиталовложения, не сопровождающиеся должным ростом выручки;
– увеличивает объем невостребованных запасов, которые не увеличивают производство и выручку;
– увеличивает средства в расчетах, которые практически не имеют отношения к выручке;
– несет убытки;
– расходует выручку на второстепенные цели [21, c. 134].
Причины неплатежеспособности можно свести к двум основным:
1) отставание от запросов рынка. В этом случае можно говорить о «болезни» бизнеса;
2) неудовлетворительное финансовое руководство организацией, избыточное отягощение обязательствами. При таком положении, можно сказать, что это неэффективный финансовый менеджмент.
Первый комплекс причин отражается на снижении выручки, второй – на приросте массы обязательств [22, c. 75].
В современных условиях неопределенности рыночной среды все очевиднее становиться необходимость классификации причин неплатежеспособности предприятия [24, c. 70]:
1) внешние причины:
а) общеэкономические:
– рост инфляции;
– снижение платежеспособности населения, снижение уровня настоящих доходов населения;
нестабильность валютного рынка;
– увеличение безработицы;
– замедление денежного оборота у организаций, следовательно недостаточное количество денежных средств на их счетах;
– увеличение в организациях кризисных явлений (в том числе клиентов – потребителей продукции);
б) государственные:
неспособность федеральных и муниципальных органов оплатить свои обязательства и заказы;
нестабильность налоговой системы, таможенных правил;
– рост цен на энергоресурсы, транспорт и т.д.;
нерешительные действия правительства и политическая нестабильность;
бюрократический рэкет;
– неэффективный механизм исполнения решений арбитражных судов; неудовлетворительная работа судебных приставов, их коррумпированность;
в) рыночные:
– обострение конкурентной борьбы за рынок продукции и услуг;
недостаточная государственная поддержка отечественных производителей товаров и услуг;
– понижение спроса на продукцию из-за появления на рынке товаров-заменителей, дешевых товаров из ближнего и дальнего зарубежья или из-за более качественных товаров конкурентов;
– присутствие большого количества посредников (в т. ч. мошенников);
– финансовые кризисы и банкротство кредитных организаций;
– завышенная стоимость кредитных ресурсов;
– понижение активности и нестабильность фондового рынка;
беспорядочные проверки со стороны налоговой инспекции и других регламентирующих органов;
г) прочие:
– отрицательные демографические тенденции;
– техногенные катастрофы, стихийные бедствия;
– криминогенные ситуации [25, с. 46].
Пути выхода организации из кризисного финансового состояния могут зависеть от причин ее внутрифирменной несостоятельности, т.е. прежде всего от внутренних причин.
Внутрифирменные причины:
а) производственные:
– простои оборудования, низкая степень эксплуатации основных фондов;
– слишком высокий уровень физического и морального износа основных фондов;
– устаревшая технология производства продукции, оказания услуг;
– завышенный размер страховых и сезонных запасов;
– неcоответствие качества продукции, услуг требованиям потребителя;
– низкое качество продукции и услуг;
– применение материалов низкого качества;
– отсутствие качества на входе и на выходе продукции;
– цены на сырье, материалы, комплектующие завышены;
– слишком высокая себестоимость изготовления продукции и оказания услуг;
– высокая доля постоянных издержек;
– перерасход ресурсов, материалов, наличие брака;
– высокие производственные затраты ресурсов и труда;
– неэффективный маркетинг по поиску поставщиков;
неэффективный маркетинг по продвижению продукции услуг на рынок;
неэффективная организация процессов управления;
неэффективное выполнение функций управления;
– отсутствие контроля за выполнением управленческих решений;
– присутствие управленческих конфликтов;
неправильная организация складского хозяйства и хранения материально-технических ресурсов;
– наличия нарушений трудовой дисциплины;
нерациональная организация труда работников;
– накладные расходы, непрофильные расходы, транспортные расходы превышают допустимый уровень;
– численность работников выше необходимого их количества;
недостаточный объем выпуска продукции и оказания услуг;
затоваривание продукции и невостребованность услуг;
–отсутствие ресурсосберегающих технологий;
– отсутствие развернутой сети сбыта;
– низкая доля денежной составляющей в выручке;
бессистемное поступление материалов, комплектующих;
несвоевременный ремонт и обновление оборудования;
– снижение объема продаж;
– снижение объема выручки;
– невысокий уровень использования производственных и вспомогательных площадей;
– небольшой объем запасов материальных ресурсов;
– завышенные коммунальные расходы;
б) финансовые:
– структура активов неэффективная;
– доля заемного капитала высокая;
– высокая доля краткосрочных источников заемного капитала и их малоэффективное использование;
– наличие убытков;
– неэффективное использование кредитных ресурсов;
– высокая оплата за использование кредитных ресурсов;
– отсутствие либо неэффективная финансовая политика;
– высокая доля и рост общей дебиторской задолженности;
– высокая доля и рост просроченной дебиторской задолженности, в том числе «гиблой» дебиторской задолженности;
– высокая доля и рост кредиторской задолженности: поставщикам, бюджету и внебюджетным фондам, персоналу организации;
– ценовая политика организации неэффективна;
– высокая стоимость аренды помещений, оборудования, транспорта;
– высокая доля и рост: штрафов, пеней, неустоек;
нерациональные договорные отношения с поставщиками и потребителями;
– превышение допустимых уровней финансовых рынков;
– слабый учет прогноза и изменения внешних факторов или его отсутствие;
– слабый анализ и учет цен на продукцию и услуги конкурентов;
– рост доли готовой продукции в запасах и на складах;
– рост объемов незавершенного производства;
– рост расходов на энергоресурсы на единицу готовой продукции;
– хищения продукции, материалов и т.д.;
– слабый финансовый контроль или его отсутствие за рентабельностью отдельных видов продукции и услуг;
– неэффективная организационная структура управления;
– нехватка собственного капитала;
в) прочие:
– низкая квалификация персонала;
– использование недостоверной экономической информацией;
– утечка конфиденциальной информации из организации;
– отсутствие статистической информации для проведения маркетинга;
– подчинение бухгалтерского учета целям налогообложения, следствием чего является низкое качество информации, используемой для анализа [26, c. 52].
1.3 Финансовая стабилизация предприятия как основа организации антикризисного управления
Благодаря исследованию финансово-экономического состояния организации можно определить общие, типовые и индивидуальные причины наступления кризисной ситуации. Есть несколько показателей, по которым можно определить кризисную ситуацию:
– уменьшение размеров товарооборота, и как следствие, снижение стабильности финансового положения предприятия. В данном случае речь идет уже о кризисе в широком смысле;
– предприятие терпит убытки, что ведет к уменьшению резервных фондов.
– неплатежеспособность, которая грозит предприятию остановкой деятельности.
Эффективное управление в период кризиса заключается в умении быстро и конструктивно реагировать на ухудшение условий окружающей среды. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура банкротства или возникает лишь ее угроза. И в том, и в другом случае необходимо применение антикризисных решений, совокупность которых и представляет собой антикризисное управление.
Для каждого этапа финансовой стабилизации характерны определенные механизмы.
Выделяют три механизма: оперативный, тактический и стратегический.
1. Оперативный механизм финансовой стабилизации основан на защитной реакции предприятия и не характеризуется принятием активных управленческих решений.
Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:
- ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;
- ускорения инкассации дебиторской задолженности;
- снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;
- увеличения размера ценовой скидки, за наличный расчет за реализуемую продукцию;
- снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
- уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.
Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:
- реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;
- проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;
- ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;
- аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других [17, с.89].
Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:
- пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;
- реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;
- увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;
- отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.
Задача данного этапа может считаться выполненной если неплатежеспособность предприятия устранена. Размер выручки начинает превышать размер существующих на данный момент платежей. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя она и носит, как правило, отложенный характер [17, с. 91].
2. Финансовую стабильность предприятия можно обеспечить, используя механизм финансовой стабилизации, главная функция которого – изменить негативное финансовое развитие предприятия на финансовое равновесие. Тактический механизм финансовой стабилизации можно представить как систему последовательных действий, направленных на приведение финансового состояния предприятия к точке равновесия между получаемой прибылью и затратами в предстоящем периоде.
Модель финансового равновесия предприятия рассчитывается по формуле (1.1).
Чпо + АО + АК + СФРп = Иск + ДФ + ПУП + СП + РФ, (1.1)
где Чпо чистая операционная прибыль предприятия;
АО – сумма амортизационных отчислений;
АК – сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнительной эмиссии акций (увеличении размеров паевых взносов в уставный фонд);
СФРп прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;
Иск – прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных источников;
ДФ – сумма дивидендного фонда (фонда выплат процентов собственникам предприятия на вложенный капитал);
ПУП – объем программы участия наемных работников в прибыли (выплат за счет прибыли);
