Курсовая работа: Корпоративная Культура
«Мы появились на Земле улучшать жизнь и дарить людям радость. Так как наша жизнь напрямую зависит от чистоты отношений, нашим предназначением является улучшение образа жизни людей, предлагая лучшую воду по лучшей цене, и везде где мы появляемся делать добрые дела!», - Говорит менеджер компании Resan.
В Resan корпоративная культура воспринимается как неотъемлемая часть успешного бизнеса. Это стимулирует труд работников, не только выплачивая достойную заработную плату, но и реализуя широкий комплекс различных программ и мероприятий, составляющих корпоративный пакет. Среди них:
1) охрана здоровья и медицинское обслуживание работников;
2) создание условий для работы и обучения работников;
3) поддержка молодых специалистов.
Корпоративные программы менеджментом компании воспринимаются не как сопутствующий фактор, а как одно из определяющих условий для раскрытия потенциала каждого.
Знаменитый лозунг Кадры решают все!” – будет актуален во все времена. Несмотря на то, что в Молдове существует безработица, и лишь немногие предприятия предлагают вакансии, весьма непросто найти грамотного и квалифицированного специалиста.
Мастера своего дела всегда были и есть, но они востребованы и не нуждаются в услугах служб занятости. Средний же уровень квалификации молдавских специалистов и рабочих весьма невысок. К сожалению, недостаточен и объем знаний некоторых современных выпускников вузов, что наряду с отсутствием практического опыта не может устроить работодателей.
Проблема квалифицированных кадров – по большому счету задача государственная. Пока же предприятия вынуждены решать ее самостоятельно.
К примеру, компания Resan ” - один из крупнейших производителей в Молдове безалкогольной продукции, в компании решено активизировать кадровую политику – приглашать квалифицированных специалистов на ведущие руководящие и технические должности, создавать внутренние условия карьерного роста для молодых специалистов, взаимодействовать с вузами, принимая на практику и стажировку студентов и выпускников, проводить профессиональное тестирование и аттестацию персонала.
Должность должна не только удовлетворять амбициям специалиста, но соответствовать его возможностям, раскрывать их.
Персонал, осуществляющий работы, влияющие на качество должен быть компетентным, обученным, с соответствующим образованием, способностями и необходимым опытом для осуществления поставленных задач.
В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала Resan. Каждый начальник отдела представляет свой годовой план по обучению, эти планы анализируются и утверждаются Вице – президентом.
Обучение персонала включает вводный курс для новых работников и периодические курсы по актуализации профессиональных знаний для персонала.
Корпоративной культуре на предприятии уделяется большое внимание со стороны руководителей всех звеньев, как с молдавской, так и с немецкой стороны. Для того, чтобы выяснить качества корпоративных отношений и повысить уровень корпоративной культуры, необходимо проводимо периодически тренинги, а так же анкетирование сотрудников, возможно даже анонимное. (Пример анкеты в приложении)
3.2 Тип корпоративной культуры на предприятии
В компании “ Resan ” тип корпоративной культуры «Академическая культура». Компания нанимает молодых специалистов. Это придает новую, модернизированную струю в бизнесе, и способствует их профессиональному росту и работе компании.
Достоинства типа «Академической культуры» на предприятии:
· Профессиональный рост
· Увеличивается финансовое вознаграждение
· Карьерный рост
Недостатки типа «Академической культуры» на предприятии:
· Карьерный рост происходит очень медленно и постепенно
Данный тип культуры был идентифицирован на базе анкеты, указанной в приложение №3. Опросу было подвергнуто 55 человек.
3.3 Оценка элементов корпоративной культуры на предприятии «Resan»
Например, под воздействием чего формируется, и из каких элементов состоит корпоративная культура обычного предприятия из категории малого или среднего бизнеса?
Единой «правильной» точки зрения в этом вопросе нет, но чаще всего выделяют следующие факторы, которые определяют корпоративную культуру:
- миссия или цель деятельности организации (наличие цели, ее обнародование, восприятие и поддержка большинством, степень соответствия коллективной цели личным целям сотрудников);
- стиль и методы управления (авторитарный, опекающий, либеральный, попустительский, манипулирующий);
- личные качества, этические взгляды и приоритеты собственников и топ-менеджмента;
- личностные и профессиональные качества сотрудников, которые приветствуются, воспитываются и поощряются в коллективе;
- особенности кадровой и мотивационной политики компании как при приеме новых сотрудников на работу, так и в отношении «старослужащих»;
- принципы коммуникаций и командного взаимодействия (присутствует ли это в принципе или каждый – сам по себе?), информационная среда;
- социальная политика и уровень социальной ответственности собственников бизнеса;
- степень регламентации рабочих процедур, уровень делегирования;
- степень предпринимательской и личной свободы участников, объем их персональной и коллективной ответственности;
- правила принятия решений и механизм их реализации;
- история организации, этапы жизненного цикла (становление, развитие, зрелость, стагнация, упадок, трансформация), модели организационного поведения и другие.
Символика предприятия «Resan»
Природная минеральная столовая вода “RESAN это вода, которую люди знающие, что такое культура питья и питания, заботящиеся о своем здоровье и здоровье своих детей, используют уже в течение 8 лет. Она добывается из скважины месторождения «Кишинёвская – 5», пробуренной на глубину 120 метров в водоносном горизонте нижне- среднесарматских известняков неогеновой системы. Качество минеральной воды “RESAN” по достоинству оценено на престижных Международных конкурсах, выставках и дегустациях шестью золотыми и двумя бронзовыми медалями. Вода “RESAN” прошла тестирование и получила соответствующие заключения и сертификаты в специализированных учреждениях Великобритании, Германии, Израиля, Кипра, Украины, России и Румынии. Для экспорта в государство Израиль получены документы о кошерности.
Вода “RESAN” обладает приятным вкусом. В своём составе она содержит уникальный набор минеральных солей и микроэлементов, которые так необходимы человеку.
Миссия компании - стремление удовлетворить составляющего ее общества доступными для этого средствами.
Отсюда выходит, что чем харизматичнее общество, которое саму компанию составляет, тем более разнообразна миссия компании - начиная от защиты подчиненных и заботы о них и продолжая, например, благотворительностью или меценатством.
Символика предприятия это его дивиз и символ. (Символ предприятия ресан- слайд №9)
Девиз: « «Resan» вода для вашего удовольствия! »
IV Предложения по улучшению корпоративной культуры
· Проводить тренинги и анкетирование чаще.
· Привлечение в компанию фирм, которые оказывают профессиональную помощь по улучшению корпоративной культуры, улучшению психологического климата на предприятии, для достижения максимальных результатов в бизнесе.
· Больше внимания со стороны руководства на преодоление противоречий и конфликтов между сотрудниками, что бы это не препятствовало эффективной работе и достижению корпоративных целей.
· Вести целенаправленную работу по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.
· Не забывать многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски)
Одним из инструментов осуществления улучшений служит бенчмаркинг. Бенчмаркинг может использоваться как по отношению к конкурентам, так и по отношению к собственным подразделениям. Идеи, инструменты и методы измерений не привязаны к структуре конкретного рабочего места. Процессы, применяемые в одном подразделении, могут быть подвергнуты бенчмаркингу и использованы для других производственных функций. Культура постоянного совершенствования должна включать в себя и умение справляться с переменами. Перемены поистине становятся образом жизни современных организаций. По словам Б. Гейтса, ключевой концепцией первого десятилетия XXI в. должна стать "скорость" - скорость изменения характера бизнеса, управления бизнес-процессами, изменения образа жизни потребителей и их запросов. И для компании становится жизненно важным быть гибкой и проворной, готовой отвечать новым требованиям.
Бенчмаркинг (от англ. benchmark, "начало отсчета", "зарубка") - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.
По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима - бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.
Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие.
В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно - конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет,- если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании Resan нужно чаще всего использовать конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. По моему мнению, если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.
С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. Однако доскональное изучение конкурентов - чрезвычайно сложная задача. По идее, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами - в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко.
Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Компания Resan могла бы опросить потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики компании на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Когда стандартных источников информации для изучения конкурентов недостаточно, тогда оружием маркетолога может стать конкурентная разведка.
Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей "официальный визит".
Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. Идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга - партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу - заинтересовать его обоюдной выгодой.
Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания Resan должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату.
Бенчмаркинг начинают "с себя", то есть с изучения внутренней среды компании.
Первый шаг - выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре компании «Resan» является самым важным для потребителя: Качественная продукция по доступной цене.
Второй шаг - определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Качество и цены у Resan на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение поставки по торговым точкам.
Третий шаг - поиск компании-эталона, в которой данный процесс построен наилучшим образом.
Чертый шаг - ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное - выяснить в деталях, как организован процесс поставки продукции в этой компании, и сопоставить его с показателями Resan. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это может быть количество торговых точек и режим их работы, среднее количество проданного товара, доставки товара на торговые точки и клиентам, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.
Пятый шаг - анализ информации. Например, оказалось, что среднее количество проданного товара в компании-эталоне меньше, чем в компанпии Resan. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а поставщики, торговые точки работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между Resan и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы поставщиков более гибким, анализировать график работы магазинов, супермаркетов и количество клиентов. Наладить своевременную доставку минеральной воды и т. д.
Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. «В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему», - считает вице-президент компании «Resan» А. Барг. Господин Барг ездил в Израильский и Румынский филиал компании «PRIGAT» (соки) чтобы познакомиться с процессом управления товарными группами и брэндами. Оказалось, что в «PRIGAT» за один брэнд полностью отвечает один менеджер. У «Resan» же все было устроено иначе - каждый отвечал лишь за отдельный участок (упаковка, оформление, продвижение и проч.). После этой поездки революции в управлении брэндом и т.д. на «Resan» не произошло, однако появился конкретный человек, который стал отвечать за марку в целом.
В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов потребует, например, $1 млн, но прибыли это принесет больше, то овчинка стоит выделки. Если нет - не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. Ни одна компания не расскажет, какую новинку она собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок. Тут требуется особое чутье - с ним нужно родиться.
Заключение
Корпоративными сокровищами являются
люди и информация, а не здания и оборудование
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.
