Курсовая работа: Привлечение инностранных инвестиций в инновационное развитие промышленных предприятий
Курсовая работа: Привлечение инностранных инвестиций в инновационное развитие промышленных предприятий
Аналитическая часть.
1. Структура инновационного предприятия.
Структура инновационного предприятия представляет собой сочетание организационной и производственной структур.
Производственная структура организации - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку "входа" системы в ее "выход" - готовый продукт, новшество и т. п.
Производственную структуру ДП "Завод "Коагулянт"определяют состав цехов и обслуживающих хозяйств завода, а также форма сочетания их деятельности, которая должна обеспечить установление рациональных производственных связей и пропорций между отдельными подразделениями - цехами, производственными участками и рабочими, местами основного производства, правильное соотношение между потребностями основных цехов и возможностями вспомогательных цехов и обслуживающих хозяйств.
К производственным подразделениям относят цехи, участки, лаборатории, в которых в которых изготовляется, проходит проверки и испытания основная продукция, комплектующие изделия, материалы и полуфабрикаты, запасные части.
К подразделениям, обслуживающим работников относятся жилищно-коммунальные отделы, их службы, столовые, буфеты, детские сады, санатории, пансионаты, отделы технического обучения и учебные заведеня.
Основной структурной единицей предприятия является цех. Производственная структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными цехами и определяет степень взаимной связи различных цехов и других подразделений предприятия между собой, т. е. определяет формы и методы внутризаводской кооперации.
Организационная структура - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.
Характер построения подразделений, их количество определяются такими формами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование. В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуют по технологическому (выполнение отдельной операции или вида работ), предметному (изготовление отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципу.
1.1 Основные факторы.
Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность организационной структуры предприятия, являются:
- масштаб производства и объем продаж;
- номенклатура выпускаемой продукции;
- сложность и уровень унификации продукции;
- уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;
- степень развития инфраструктуры региона;
- международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.
Структура в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной.
1.2 Схема структуры предприятия.
Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления. Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления.
Все эти виды сводятся в основном к четырём типам организационных структур:
- линейный;
- функциональный;
- матричный;
- бригадный;
Также есть линейно-функциональный (смешанный), дивизионный.
Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами и не рассчитан на управление большим предприятием, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями. Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя к производственным подразделениям, выполняющим управленческие функции.
Функциональный - углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей.
Линейно-функциональная - здесь планирование работ осуществляют функциональные подразделения, выполняют работы производственные подразделения. Все подчиняются руководителю.
Матричная (штабная) - когда к линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам, которые отвечают за конкурентоспособность объектов.
Бригадная - на предприятии формируются комплексные бригады из 10-15 человек, куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др. для выполнения отдельных работ и изготовления составных частей продукции.
Дивизионная - этот тип структуры приемлем для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом.
1.3 Структура ДП "Завод "Коагулянт".
ДП "Завод "Коагулянт" действует на основании устава. В уставе зафиксирована цель общества, размер капитала, порядок управления, структура руководящих органов.
К производственным подразделениям ДП "Завод "Коагулянт" относят:
- цехи по производству сернокислого аллюминия, коагулянта;
- участки по производству товаров бытовой химии и изделий из полиэтилена;
- лабораторная установка, с помощью которой определяются необходимая дозировка коагулянта.
Под производственной структурой промышленного предприятия понимается состав и характеристика его подразделений, их соотношение, формы построения и взаимосвязи. Главным элементом производственной структуры предприятия является рабочее место, участки, цеха.
Организационная структура управления ДП "Завод "Коагулянт" построена с учетом трех уровней управления:
Первый уровень - высший уровень управления - собрание акционеров. В ее состав входят лучшие рабочие и специалисты. Собрание акционеров возглавляет генеральный директор ДП "Завод "Коагулянт". На данном уровне находится совет директоров, которые в период между собраниями осуществляют управление обществом.
Второй уровень представляет собой дирекцию общества, возглавляемую генеральным директором.
Генеральному директору непосредственно подчинены его заместители. Заместители генерального директора осуществляют оперативное и перспективное руководство отделами и службами по определенным функциям управления предприятием.
Третий уровень представлен руководителями:
- цехов по производству сернокислого аллюминия, коагулянта;
- участков по производству товаров бытовой химии и изделий из полиэтилена, отделов - планово-экспертного, труда и зарплаты, финансовый отдел, НОТ и управления производством, техническим, диспетчерским, транспортным, кавдров, по рекламе и сбыту, АСУ;
- служб, которые возглавляют главные и ведущие специалисты завода.
На основании этих данных можно сделать вывод, что организационная структура ДП "Завод "Коагулянт" относится к линейно-функциональному типу, которая считается оптимальной.
2.Управление персоналом инновационных организаций..
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами.
Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.и выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.
Важнейшие в их числе:
- социально психологическая диагностика;
- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
- управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
- информационное обеспечения системы кадрового управления;
- управление занятостью;
- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
- анализ кадрового потенциала и потребности в персонал;
- планирование и контроль деловой карьеры;
- профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
- управление трудовой мотивацией;
- правовые вопросы трудовых отношений;
В ряде ДП «Завод Коагулянт» сформирована структуры управления персоналом, объединяющая под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться - в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:
- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия это отношение власти к подчинению, давление на человека сверху с помощью принуждения;
- вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
- это сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия к рыночным отношениям собственности, базирующимся на экономических методах и поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции.
2.1 Стили руководства.
Стили управления образуют постоянно применяемые способы воздействия по отношению к подчиненным, а также способы общения с вышестоящим руководством. В стиль управления входит множество способов, характеризующих для того или иного руководителя. Стиль управления может быть как субъективным и зависеть от конкретного человека, так и объективным и зависеть от той внешней среды, в которой функционирует. Стиль управления рождается и формируется в процессе управления.
Существуют различные классификации стиля управления:
1. Директивный (авторитарный) единоличное принятие решений по всем вопросам является главной отличительной чертой.
Вторичные признаки:
- ограниченное общение с подчиненными;
- преувеличенное мнение собственных возможностей;
- недооценка возможностей подчиненных;
- приверженность атрибутам власти;
- нет боязни брать на себя ответственность.
Данный стиль управления может привести к деградации системы управления.
2. Сопричастный (демократический) - привлечение к принятию решений подчиненных.
Вторичные признаки:
- уважение к подчиненным;
- признание их роли и вклада в управлении;
- справедливые оценки вклада.
Организация с такой системой управления больше жизнеспособна.
3. Номинальный (либеральный) - основной чертой является стремление уклониться от принятия решения самостоятельно. В отношении к подчиненным он близок к сопричастному стилю управления.
Вторичные признаки: - низкий профессиональный уровень.
Все три стиля в одинаковой степени распространены, но у номинального стиля управления низкий профессиональный уровень (жесткая централизованная система управления). В реальной практике отдельные стили встречаются редко, как правило они переплетаются, но один из них доминирует.
На ДП «Завод Коагулянт» используется авторитарно-демократический стиль руководства, доминирует демократический.
2.2 Принципы научной организации труда.
На предприятии могут быть соблюдены следующие принципы организации работы с людьми:
1. Принцип информированности о существе проблемы. Любое полезное нововведение может быть воспринято позитивно и даже с энтузиазмом, если членам коллектива станет ясно, какие производственные или социальные задачи будут решены в результате их работы.
2. Принцип превентивной оценки работы заключается в соответствующем информировании сотрудников для исключения отождествления ими временных затруднений с отрицательными последствиями самого управленческого мероприятия.
3. Принцип инициативы снизу. Работа выполняется значительно быстрее в том случае, если информация о предстоящей работе войдёт в сознание непосредственных исполнителей как дело полезное и нужное, как самим работникам, так и обществу.
4. Принцип тотальности. Работники всех звеньев, на которых прямо или косвенно окажет влияние новое задание, должны быть не только заранее проинформированы о возможных проблемах, но и привлечены к участию в их решении.
5. Принцип непрерывности деятельности. Завершение одной разработки должно совпадать с началом разработки следующего задания, которое может усилить возможность первой разработки или же придет к ней на смену.
6. Принцип перманентного информирования. Руководитель научного коллектива должен систематически информировать всех сотрудников коллектива как о достигнутых успехах в решении задачи, так и о трудностях, проблемах, срывах.
7. Принцип индивидуальной компенсации. Руководство должно учитывать особенности ценностных ориентаций людей, их потребностей и интересов.
8. Принцип учёта типологических особенностей восприятия инноваций различными людьми.
Подводя итоги, можно сказать, что в совместной деятельности специалистов и других работников выделяются дополнительные источники повышения эффективности научно-исследовательской работы, не сводимые к простой сумме усилий участников.
3. Инновационная стратегия организации..
Инновационной стратегией называют такие средства достижения цели, которые связаны с инновацией и инновационной деятельностью.
Повышение прибыли, выживание, усиление конкурентных позиций и другие фирменные цели очень часто достижимы лишь при инновационном развитии: выпуске нового продукта, переходе на новую технологию, освоении новых методов управления, смене руководящего состава, реструктуризации, новой логистике финансовых потоков. Здесь инновации как раз и являются средством достижения общих целей фирмы, и потому их можно отнести к инновационной стратегии.[1]
Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:
