Реферат: Страховий ринок
Про створення чи ліквідацію філій і представництв страхова компанія в 10-денний термін інформує Укрстрахнагляд. Страховик несе повну відповідальність за діяльність його відокремлених підрозділів.
Зауважимо, що створення регіональної мережі - справа досить дорога. З певним розвитком посередницьких структур компаніям, можливо, стане вигіднішим користуватися послугами страхових агентів і брокерів для підтримання необхідних зв'язків з віддаленими від центрального офісу страхувальниками.
Зарубіжний досвід показує, що останніми роками структури управління спрощуються. Так, у Великій Британії є чималі за нашими мірками компанії, які мають всього два-три структурні функціональні підрозділи. Багато компаній практикують періодичне переміщення співробітників з одного підрозділу до іншого. Це сприяє підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає оволодіти знаннями ведення справи й на інших ділянках роботи компанії. Працівники сприймають такі заходи позитивно, як один із способів боротьби із закостенінням організаційної структури.
Організаційна структура страхової компанії вдосконалюється в кілька етапів.
Перший передбачає вивчення всіх переваг і недоліків діючо системи управління. Тут слід з'ясувати, на яких саме видах робіт позначається дефіцит потужностей компанії, а на яких є зайві ресурси. Доцільно порівняти структуру своєї компанії зі структурами аналогічних за профілем вітчизняних зарубіжних страховиків. При цьому порівняння має бути не суто механічним, а враховувати можливість застосування критеріїв мотивованої організації праці, опрацьованих американським психологом та економістом Херцбергом (докладніше див. Ефгімов С. Л. Организация управления страховой компанией: теория, практика, зарубежньїй опьіт. - М., 1995). Ці критерії зводяться ось до чого. Будь-які дії мають бути усвідомленими.
Більшість людей відчувають радість від роботи, за яку вони відповідають. Вони прагнуть бути причетними до наслідків діяльності, мати контакти з колегами. Дії кожного працівника мають бути важливими для когось конкретно.
Кожний на робочому місці прагне довести, на що він здатний. Фахівець не погодиться на те, щоб з питань, з яких він найкомпетентні-ший у даній організації чи підрозділі, рішення приймались без його участі.
Кожний прагне побачити себе в наслідках праці. Результати роботи повинні мати своїх справжніх творців, а не бути знеосібленими. Нерідко керівники присвоюють лише собі позитивні наслідки роботи своїх підлеглих. Це створює напруженість у колективі.
Кожний має власний погляд на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію. Працівник має намір реалізувати свою мету і не боїться санкцій. Він сподівається на те, що до нього поставляться зацікавлено. Тому в компаніях слід стимулювати приплив нових ідей.
Людям подобається відчувати свою значущість. Керівництво компанії має постійно дбати про те, щоб кожний працівник усвідомлював, наскільки важлива саме його праця для загального успіху.
Кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізована мета. Мета має бути відпрацьована в колі співробітників так, щоб досягнення піддавалось вимірюванню за рівнем і термінами виконання. Успіх без визнання призводить до розчарування. За тим, яким способом, в якій формі і з якою швидкістю працівники дістають інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значущість в очах безпосереднього керівництва і менеджерів взагалі.
Підлеглим не подобається, щоб рішення про зміни в їхній роботі і на робочих місцях керівники приймали без їхнього відома, без урахування їхніх знань і досвіду.
Кожному виконавцеві потрібна (навіть більш ніж керівникові) нформація про якість власної праці, причому оперативна, щоб він міг коригувати свої дії.
Для всіх нас контроль з будь-якого боку неприємний. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю.
Більшість людей у процесі роботи прагнуть здобути нов знання. Підвищені вимоги, що дають шанс для подальшого розвитку, сприймаються з більшим бажанням, ніж занижені.
Будь-яка особистість реагує негативно, коли її зросл завдяки наполегливій праці досягнення тягнуть за собою підвищення навантаження, особливо за відсутності відповідних змін в оплаті праці та інших формах стимулювання.
Має бути вільний простір для ініціативи щодо поліпшення роботи та виявлення індивідуальної відповідальності працівників протягом всього ланцюжка "витрати-результати".
Докладний аналіз за переліченими критеріями дасть багатий грунт для висновків і пропозицій щодо потреби внесення змін в організаційну структуру компанії.
На другому етапі опрацьовується проект створення (для нових компаній) або вдосконалення організаційної структури компанії. Важливішу нформацію для опрацювання містять матеріали, отримані на першому етапі робити, а також стратегічні наміри компанії щодо її подальшого розвитку Проект ма передбачати можливість забезпечення його реалізації фінансовими, трудовими та ншими ресурсами.
На заключному, іпі/стьому. етапі впроваджується нова організаційна структура компанії. Ця робота має бути виконана з мінімальними витратами часу на пристосування до неї як персоналу компанії, так і споживачів відповідних послуг. Не завжди всі структурні підрозділи починають діяти з моменту відкритгя компанії. Краще чинять ті компанії, які поступово, у міру ресурсного забезпечення і готовності до надання відповідних послуг, доводять фактичну структуру до проектної.
Ресурси страхової компанії
Комерційна діяльність не може здійснюватися без наявност необхідних факторів, а саме: основних і оборотних засобів, трудових, фінансових та інформаційних ресурсів. Їх сукупність і раціональна структура визначають потенціал фірми.
У діяльності страхових компаній вирішальними є розміри грошових фондів і наявність кваліфікованого персоналу. Слід, проте, пам'ятати, що успіх роботи часто залежить від "найвужчого" складника потенціалу. Крім того, нерідко стає можливим і доцільним підсилити один фактор за рахунок послаблення іншого. Отже, створюючи чи розвиваючи страховий бізнес, потрібно звертати увагу на раціональне формування кожного компонента потенціалу компанії.
Формування ресурсів грунтується на порівнянні витрат на їх придбання (залучення) і можливої віддачі від їх використання. Компанія ма визначити кількісні та якісні параметри необхідних ресурсів, спосіб, тривалість місце їх взаємодії. Іншими словами, ідеться про необхідність постійного управління ресурсами.
Велике значення має вдалий добір приміщень для офісу компанії. Цей захід починають з визначення потреби в приміщеннях для нормального розташування там усіх структурних підрозділів.
Важливо визначити, де саме буде розміщена компанія. Під час вирішення цього питання береться до уваги насамперед створення максимальних зручностей для потенційних страхувальників. Якщо стратегія регіонально компанії передбачає, наприклад, пріоритетний розвиток діяльності зі страхування будівельних (технічних) ризиків, то офіс їй доцільно мати в район перспективної забудови міста.
Багатопрофільні компанії, як показує досвід країн з розвиненим страховим бізнесом, розміщуються переважно на перших поверхах у діловій частині міста, поряд з банками, інвестиційними компаніями, біржами, великими торговельними підприємствами. З огляду на високу (значно вищу, ніж в нших місцях) вартість спорудження, придбання або орендування приміщень у таких кварталах багато компаній на Заході обмежуються розміщенням у найпрестижнішому районі юридичної адреси і невеликого штату працівників для підготовки та організації переговорів, проведення прес-конференцій, відповідальних ділових зустрічей керівництва компанії, підтримання зв'язків з громадськістю "а державними органами управління. Решта персоналу перебуває в приміщеннях, розташованих у дешевших місцях. Між різними приміщеннями офісу потрібний добре налагоджений зв'язок (ситуація, коли за юридичною адресою компанії зв'язок не спрацьовує, неприпустима). Адже податкові, судові та інші офіційні служби визнають лише юридичну адресу
Офіс має бути обладнаний сучасними, зручними для виконанья працівниками їхніх функціональних обов'язків меблями, телефонним зв'язком, комп'ютерною, копіювальною та іншою технікою. Нині основна маса інформац передається електронними засобами. "Електронна пошта" має велик переваги. Вона в сотні разів скорочує час ї-а передавання повідомлень та розпоряджень і потребує менших витрат.
Україна має добре налагоджений електронний зв'язок у банківській системі. Найближчими роками можна очікувати створення елеіс-ронно системи зв'язку між усіма страховими компаніями та органами регулювання страхової діяльності. Це дасть змогу значно поліпшити страховий сервіс підсилити контроль за роботою страховиків.
Особливо слід наголосити на необхідності забезпечення компан зручним транспортом. Автотранспорту належить значна частка у структурі основних засобів. Багато західних страхових компаній закріг-люють за вищими керівниками персональні автомобілі, і такі керівники особисто експлуатують їх для виконання функціональних обов'язків. Ще кілька автомобілів компанія має для задоволення потреби в термінових службових поїздках працівників. У компаніях на весь пар< автомобілів є, як правило, один штатний водій-механік, який здійснкк технічний огляд автомобілів. Наявність у претендента на посаду з страховій компанії посвідчення водія - вагомий чинник у конкурсному доборі кандидатів.
Фінансові ресурси, що забезпечують надійність виконання зобов'язань страхової компанії, складаються насамперед із грошової частини сплаченого статутного фонду і системи страхових резервів. Вони характеризуються значною специфічністю формування та використання. Їх висвітленню присвячена заключна частина цього підручника
Страхування є однією з галузей бізнесу, найбільш залежних від інформаційного забезпечення. Кожний страховик відчуває потребу постійно аналізувати зміни зовнішніх і внутрішніх чинників, що можуть вплинути на наслідки роботи компанії. Тому електронне опрацюванні даних є тут одним із ключових моментів стратегії розвитку страховика. Потрібно розвивати інтегрован комп'ютерні системи інформаційного забезпечення діяльності компанії.
Основу успіху страхової компанії становлять трудов ресурси. Від інтелектуального та професійного рівня її персоналу залежить досягнення нею стратегічної мети. Працівники не сприймають механічного, неусвідомленого управління. Той чи інший індивід приходить в організацію з певною метою і погребує відповідного сприяння в її досягненні. Тому керівництво компанії має постійно докладати всіх зусиль для якомога раціональнішого добору своїх працівників і максимального розкриття їхніх професійних здібностей.
Після того як визначено структуру компанії та кількісний склад персоналу окремих підрозділів, слід підготувати посадові інструкції та кваліфікаційні вимоги до осіб, що обійматимуть посади в цих підрозділах. Посадова інструкція являє собою перелік основних функцій, що їх має виконувати працівник згідно зі своєю посадою. До цієї роботи в нових компаніях слід залучати експертів, а також найбільш реальних претендентів на ті чи інш посади. Підготовка проекту/ посадової інструкції є ефективним засобом перевірки рівня професійних знань і намірів претендента щодо конструктивної участі в удосконаленні роботи компанії.
Посадова інструкція має бути реальною з погляду можливостей її виконання. Психологи стверджують, що люди, які обіймають посади, де вимоги надто високі або занижені, відчувають незадоволення. Наприклад, деяк компанії пропонують випускникам вузу з дипломом магістра чи спеціаліста з страхування тривалий час працювати оператором або агентом, тоді як на посади провідних працівників запрошуються особи без економічної освіти. Звичайно, що це неприпустимо. Адже йдеться про ігнорування керівництвом фахової освіти як фактора оцінки того чи іншого працівника компанії.
Бажано, щоб посадова інструкція орієнтувала на пошуки шляхів поліпшення виконання тих чи інших функцій. Інколи добір кандидатів на ту чи іншу посаду провадять з використанням кваліфікаційних карток і карток компетенції (портрети ідеальних працівників).
Визначивши потребу в працівниках з кількісних і якісних позицій, розпочинають пошук кандидатів на посади. Тут можуть бути використан різні джерела поповнення персоналу. Далі наводяться найпоширеніші з них.
Пошук усередині компанії. Його можна розгорнути в уже діючих компаніях. Для цього менеджери структурних підрозділів, діставши відповідне доручення керівництва, вишукують придатних кандидатів на вакантн (як правило, вищі) посади серед тих, хто вже там працює (здебільшого на нижчих посадах). Про прийом кандидатур на заміщення вакансій можна зробити повідомлення, скориставшись, скажімо, дошкою оголошень. Цей спосіб не потребу великих витрат і сприяє підвищенню авторитету' керівництва компанії в очах співробітників. Але тут спостерігаються й недоліки. Керівники підрозділів нерідко приховують свої кадрові резерви для власних потреб. Буває, що пропонують на підвищення в інший структурний підрозділ особу, яка з тих чи нших причин не бажана в колективі власного підрозділу.
Пошук за допомогою співробітників. Переваги цього методу в тому, що дібрані таким чином кандидати на посади здебільшого добре вписуються в колектив. До недоліків слід віднести підвищену ймовірність взаємовигідних послуг особистого характеру, які, по суті, суперечать інтересам справи.
Кандидати, що самі звертаються до компанії за наданням роботи. Відділ кадрів чи інша служба мають зібрати базу даних про цих осіб.
Запрошення на роботу через засоби масової інформац (радіо, телебачення, багатотиражні національні та регіональні газети). Це набагато дорожче порівняно з попередніми методами пошуку кандидатів на заміщення вакантних посад. Переваги такого підходу полягають у широкомасштабному висвітленні потреби в кадрових працівниках. Він найприйнятніший, коли йдеться про найм працівників масових професій. Для пошуків висококваліфікованих працівників (андеррайтерів, актуаріїв, головних бухгалтерів і т. ін.) доцільніше розміщувати оголошення у спеціальних газетах журналах.
Використання послуг державних і приватних служб затятості. Такі служби є в кожному районі. Вони мають банки даних, які містять різноманітну інформацію про зареєстрованих громадян, що потребують роботи. Але до цих служб рідко звертаються працівники, добре ознайомлені зі страховою справою. Приватна служба зайнятості може виконати замовлення на пошуки кандидатури, яка задовольнила б вимоги компанії. Але за таку роботу доводиться дуже дорого платити.
Поповнення персоналу компанії за рахунок випускників навчальних закладів. Для компаній це найперспективніший шлях кадрового оновлення. Нині в Україні підготовку бакалаврів за фахом "Фінанси кредит" організовано більш ніж у 100 вузах. У Тернопільській академ народного господарства вже понад 10 років готують економістів за фахом "Страхування". Найбільший у країні економічний вуз - Київський національний економічний університет (КНЕУ) - також уже здійснив три випуски магістрів за фахом "Страховий менеджмент". На вивчення ]2 страхових дисциплін у КНЕУ відводиться понад 1100 академічних годин. У навчальний процес широко впроваджується досвід, набутий страховиками і педагогами країн з розвиненим страховим ринком. Студенти мають дві виробничі практики безпосередньо у страхових компаніях. Проте таких випускників ще замало. Бюджетні кошти на їх підготовку дуже обмежені.
Компанії можуть посприяти здібним працівникам щодо здобуття ними страхової освіти в університетах за так званою дистанційною формою навчання. Зокрема, фахівців зі страхування за такою формою готу Український Центр навчання страхової справи (УЦНСС), створений 1994 року при КНЕУ за технічної підтримки Європейського Союзу (програма TACIS). Нині УЦНСС функціонує у складі Української фінансово-банківської школи. Вона має IV ступінь акредитації і працює в тісному контакті з КНЕУ.
Наступним етапом вирішення кадрової проблеми є добір з кандидатів (претендентів) майбутніх співробітників компанії. Цей процес також передбачає виконання кількох важливих кроків. Розглянемо кожний із них окремо.
Аналіз списку та анкетних даних кандидатур з погляду хньої відповідності вилюгсш до майбутнього працівника.
Проведення спеціальних тестів на професійну придатність кандидата. У великих західноєвропейських і північноамериканських страхових компаніях широко використовуються набори тестів, що дають змогу діагностувати різні професійні та особистісні характеристики кандидатів.
Співбесіда зі співробітниками відділу кадрів. Таке спілкування має сенс тоді, коли багато кандидатів претендують на вакантні місця потрібно здійснити перший добір для подальшої індивідуальної роботи з ними. Насамперед проводиться співбесіда з кожним із кандидатів. За її наслідками заповнюється спеціальний бланк, куди відносяться дані про освіту кандидата, його вік, особистісні характеристики, зрілість, аналітичні здібності, впевненість у своїх силах, комунікабельність. Картка закінчується коментарями пропозиціями фахівця, який проводив співбесіду. Він може рекомендувати кандидата для прийняття на роботу або наступної співбесіди, розглянути як претендента на іншу посаду, пропонувати й відмовити в роботі.
