Быстрый поиск

Статья: Процессный подход и его роль в построении эффективной компании

Григорьев Лев Юрьевич, Генеральный директор «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ)

Кислова Валентина Викторовна, Руководитель направления организационного консалтинга «Бизнес Инжиниринг Групп»

Как дело обстоит сейчас

Во всем мире применение процессного подхода к управлению компанией считается одним из важнейших факторов успеха. Именно поэтому, данный подход и лег в основу стандартов менеджмента качества. Однако практика внедрения этих стандартов в России, пока не подтверждает этот тезис. Внедрений мало, да и не видно, какие особые преимущества получили компании, внедрившие этот стандарт, а, следовательно, и процессный подход. Компании во многом шли по пути смены терминологии - есть отдел закупок — будет процесс «Закупки», есть отдел сбыта — будет процесс «Продаж» и т.п., а начальники этих отделов и будут владельцами процессов. Об этом еще было написано в «Семи нотах менеджмента»[1]: «…раньше на складе хранили картошку, а теперь реализуют процесс хранения…». Со времени публикации этих строк изменилось немного.

Одна из причин такого положения дел — в стандарте ISO 9001:2000 «Требования к системам менеджмента качества» нет четких указаний по внедрению «процессного подхода». Вот что там об этом сказано: «…систематическая идентификация и управление различными процессами организации, в особенности взаимосвязями между процессами, могут рассматриваться как подход, основанный на процессах, или «процессный подход». Какие точно процессы идентифицировать, как ими управлять, как и какие взаимосвязи устанавливать — эти вопросы стандарт дает на откуп предприятию. Такая гибкость стандарта обеспечивает универсальность и одновременно уникальность процессного решения для каждого предприятия. Но этой свободой надо уметь пользоваться. А в России, новые стандарты управления легли на совсем иную основу, чем за рубежом. Менеджмент у нас далек от мирового уровня, многое из того, что там вошло в школьные учебники, мы только-только начинаем осваивать. Подобная свобода толкования стандарта приводит к тому, что предприятия (и консультанты по внедрению СМК) трактуют процессный подход в меру своего понимания.

Вот как это выглядит в первом приближении. Поступает запрос от весьма успешной компании, причем имеющей сертификат соответствия и даже разрекламированный в прессе проект внедрения «процессного подхода» с привлечением одного из ведущих экономических ВУЗов. Но, что-то видимо их не устраивало в том, что они получили. Выглядел это запрос примерно так:

«Результат, к которому мы хотим придти: вся производственная деятельность осуществляется в рамках процессного подхода с постоянным улучшением. Чтобы все было «как у японцев», т.к. нам наиболее близок подход Деминга. Чтобы улучшения были на всех уровнях, люди вносили сами предложения по изменениям. Особо отметим, ответ, что «у нас нет 2000 японцев – нас не устраивает»

Следующим этапом была очная встреча, на которой состоялся уже такой диалог:

Мы хотим пока попробовать этот подход на одном процессе.

Какой же этот процесс? - Производство

И что же вы хотите там улучшить? Подумав, - издержки!

А еще? Еще подумав – издержки великоваты…

А какие у вас вообще показатели, по которым вы оцениваете? «Операционная эффективность» – это абсолютная ценность, вступает Директор по производству. Ведь с этим спорить нельзя?

А как вы ее оцениваете: Процент выпуска качественной (не бракованной) продукции в общем времени работы производственной линии…

Так вот спорить с такой трактовкой «процессного подхода» можно и нужно. Мы уже отмечали, что одна ключевых идей, которая легла в основу этого подхода состоит в том, чтобы улучшать процессы ради лучшего результата на выходе. Приняв такое его понимание, мы вступаем в новую предметную область – область управления результатами, а не затратами на их достижение[2].

Сокращение издержек ресурсов, эффективность всегда остаются одной из главных задач менеджмента. И в ее решение процессный подход может внести определенный вклад: описав (отмоделировав) процессы мы лучше будем видеть реальную организацию работ, а именно правильная организация (при условии равного доступа к ресурсам) является главным фактором эффективности. Но эффективность, как известно имеет две стороны. Можно сокращать затраты, а можно повышать качества продукта, ценность его для клиентов. И смысл процессного подхода именно в этом – «достигать лучшего результата на выходе». А результат оценивает потребитель и цена (связанная с собственными затратами) лишь один из факторов оценки, с которой он всегда сопоставляет потребительскую ценность этого результата.

Да и подходы к снижению издержек могут быть разными. Деминг, на которого шла ссылка в приведенном выше запросе компании, считал локальную оптимизацию (т.е. решение отдельно частной задачи, вне связи с ее местом в системе) наиболее тяжкой управленческой ошибкой. Можно, конечно начать с оптимизации производственной системы[3], но эта задача неизбежно перейдет в смежные области (закупки, продажи, маркетинг), т.к. каждая из них имеет свои собственные интересы и свои критерии оценки эффективности. Только рассмотрение всей цепочки поставок дает оптимум для бизнес-системы, а не отдельной области. И это что в снижении издержек, что в создании ценности для клиента.

Слово «ценность» и «ценностная конкуренция» вообще являются ключевыми[4]. Именно это и является квинтэссенцией «менеджмента качества» как новой парадигмы управления. При этом надо не забывать и о системном подходе, который требует рассмотрения процессов в их взаимосвязи, понимания места каждого из них в деятельности компании.

Поэтому при решении даже частной задачи оптимизации производства, надо начинать с тех документов, где отражена стратегия компании: какие бизнес-направления выделены, ценности потребителей по каждому из них, в чем видится свое превосходство над конкурентами по предоставляемым ценностям, где ощущается разрыв между требуемыми и существующими ценностями и т.п.

Что касается «производства» - то интересен не только взгляд самих производственников, но и служб взаимодействующих с ними и, прежде всего, маркетинга и продаж. Как они видят «идеальное производство» с точки зрения решения своих задач – какие критерии, показатели для них самые важные, чтобы им было удобно с ним работать. Также интересны отношение «производство – закупки». Здесь скорее важно насколько довольны «производственники» и что бы они хотели от «идеальных» закупщиков, что не устраивает сейчас для решения задачи оптимизации производства (или все устраивает?).

То есть, прежде всего, надо пытаться охватить оптимизацией всю цепочку создания ценности. Специалист по логистике Татьяна Терешкина отмечает, что своеобразным тестом на наличие у руководителя системного мышления мог бы стать «принцип единого зонтика». Суть принципа: если мы хотим не промокнуть под дождем – надо всем залезть под один зонтик, если хотим сократить суммарные издержки надо рассматривать всю цепочку, а не сокращать расходы по каждому функциональному подразделению в отдельности. Небольшое увеличение затрат в одной области может привести к снижению расходов в целом. На Рис.1 эти возможные оптимизационные решения изображены в виде «движков», каждый из которых нужно установить в оптимальное положение, получив тем самым наилучший баланс затрат.

Рис. 1. Логистическая оптимизация затрат (принцип «одного зонтика»)

Роль «балансировщика» затрат ресурсов во всем мире играет логистика, которая давно уже не сводится только к транспортировке или управлению складом, а интегрирует на предприятии функции управления сквозным материальным потоком.

Аналогичный ход мысли, должен быть и не только при логистической оптимизацией затрат, но и управлению результатом, выходом процесса. Вернее эти вещи должны делаться одновременно. Соответственно увеличивается размерность и сложность задачи оптимизации, которая теперь выглядит следующим образом (Рис. 2):

Рис. 2. Постановка задачи оптимизации «цепочки поставок»

Но для такой постановки надо начать думать по-другому. Не интересами отдельных подразделений, а интересами системы. Ну и клиента тоже, благодаря которому эта система зарабатывает деньги. «Поворот в мышлении» руководителей, прежде всего, первого лица лежит в основе постановки процессного подхода. Он требует отказа от стереотипов, которые укоренились в сознании не одного поколения менеджеров во всем мире.

Но поворот в сознании нужен не только у первых лиц. «Чтобы улучшения были на всех уровнях, чтобы люди вносили сами предложения по изменениям» их мышление тоже должно быть изменено. Улучшение структур и процессов — промежуточный, а не конечный этап преобразований, цель же — изменение мышления, изменение поведения людей. Но для этого нужно изменить организацию, создать хорошую систему работы. Это и есть, согласно тому же Демингу, первая задача руководителей. Но для этого надо понимать что же такое «хорошая система». И тут на помощь приходят новые инструменты управления, в ряду которых находится процессный подход. Прежде всего, эти инструменты надо правильно понимать.

Процессное управление, как историческая необходимость

Об этих новых инструментах уже долго говорят и спорят. Их освоение российским бизнесом, к сожалению, протекало по законам рынка моды, а не было следствием сознательного экономического расчета. Например, еще в 2005 г. Ассоциация выпускников факультета менеджмента СПбГУ провела Предпринимательский Форум на тему «Модные инструменты управления», где звучали примерно такие суждения: «модные» инструменты управления – достаточно опасная вещь. Внедряя их, компания иногда попросту выбрасывает деньги на ветер». Или вот одна из тем выступления на конференции в рамках празднования Всемирного дня качества и Европейской недели качества «Непрерывное совершенствование деятельности организации» в октябре 2008 года – «Менеджмент: наука или искусство. Почему модные концепции постоянно сменяют друг друга и что же все-таки внедрять». Бизнес-консультанты «старой школы» вообще доходят до полного отрицания, утверждая, что все «эти западные штучки» — от лукавого. Якобы специально каждые три года на Западе изобретается новая теория, чтобы консультанты могли получать заказы и зарабатывать на этом. Конечно, если воспринимать процессный подход как дань моде и не видеть тех преимуществ, которые дает бизнесу эта технология, можно прийти и к такому выводу.

Причина в том, что нет понимания глубинной связи новых подходов с изменением характера экономики, нет осознания связи изменений в экономике с изменениями в организации деятельности компании, изменениями в ее менеджменте. Как говорил Карл Маркс, «для того, чтобы познать предмет, надо понять его историю». Необходимо осознать что наше время происходят глубочайшие изменения в общественном способе производства, осуществляется новая промышленная, вернее информационная революция, которая так или иначе может сказаться на деятельности любой компании. Ни один бизнес, ни одна отрасль не могут быть спокойны, думать, что перемены их не коснуться. Вопрос только во времени. Правда историческое время не совпадает с календарным – «будущее приходит неравномерно».

В России отмеченные макроэкономические изменения пока коснулись немногих конкурентных внутренних рынков. Их отраслевые игроки, руководители компаний почувствовали изменение характера конкуренции, которая в борьбе за клиента просто требует от компаний стать гибкими и эффективными. Именно в таком порядке. Хотя можно все свести к понятию эффективности, которая, как мы говорили, является основной задачей менеджмента. Только надо будет различать операционную эффективность, от эффективности стратегической. Современная компания должна поддерживать, как минимум два управленческих цикла.

Рис. 3. Управление «жизненным циклом бизнесов» и стратегическая эффективность (СРМ)

Первый из них получил название CPM (Corporate Performance Management) – управление стратегической эффективностью. Его задача - обеспечение быстрой перестройки организации, что измеряется показателями темпа вывода на рынок новых бизнесов (time to market). Организация, внедрившая СРМ становится способной к оперативной реализации принятых стратегий. Если не сделать это вовремя «кривая жизненного цикла» бизнеса пойдет вниз, а это означает что если за это время не будет выведен новый, то компания будет вынуждена уйти с рынка. Если же она ставит себе задачу не просто удержаться, а опережать конкурентов, то она получит новые возможности получения прибыли за счет уникального ценностного предложения, отсутствующего пока у других. (Для справки – жизнь производственной линии в высокотехнологичных отраслях около 2-лет, способы предоставления услуг могут меняться еще быстрее). Все это требует от компании работы над своими «динамическими способностями»: умения искать новые возможности внутри и вне компании, перестраивать свои бизнес-процессы, формировать новые.

В то же время и действующие бизнесы тоже не должны стоять на месте. Цикл совершенствования операционной деятельности носит название BPM (Business Process Management) – управление эффективностью бизнес-процессов

Рис. 4. Управление эффективностью бизнес-процессов (BРМ)

Типичная BPM-система состоит из стандартного набора компонент, соответствующих стадиям жизненного цикла любого бизнес-процесса: проектирование изменений, исполнение, мониторинг, и анализ, и вновь проектирование изменений по результатам анализа. Этот цикл носит еще название - цикл PDSA (Или PDCA)[5]

Оптимизация процессов дает эффекты как в области качества и точности исполнения заказов, так и в снижении издержек. Но здесь имеется ввиду особый вид издержек – системные издержки, зависящие от организации процессов и бизнес-системы в целом. К ним относятся избыточные запасы всех видов, излишние перемещения, затраты на устранение дефектов и создания ценностей не нужных потребителям. Кроме того, BPM позволяет делать лучше и больше меньшими силами, т.е. более эффективно использовать персонал.

Таким образом, развитие и рост эффективности компании можно представить ступенчатым графиком. Резкие подъемы соответствуют реализации стратегических инициатив, запуску новых бизнесов или кардинальным улучшениям старых. Это контур СРМ. Для устоявших бизнесов происходит постоянный поиск возможностей повышения эффективности, поддерживается операционная философия непрерывного совершенствования, когда повышение эффективности процессов является делом каждого сотрудника. И это уже контур BPM.

Рис. 5. Движущие силы и динамика развития бизнес-систем

Конечно, высокая эффективность компании достигается не сразу. Можно выделит несколько этапов на ее пути к совершенству:

Рис. 6. Ступени организационного совершенства

Очень важен первый шаг на этом пути - постановка «регулярного менеджмента». То есть переход компании от неформальных методов управления к документированным регламентам деятельности. Регуляризация деятельности полезна по трем причинам:

Во-первых, клиенты выше всего ценят стабильность и предсказуемость партнера. Регулярный менеджмент помогает устранить случайные сбои в работе. Кроме того, то, как организована работа в большинстве компаний, не только вызывает раздражение клиентов, но и неэффективно с точки зрения использования персонала.

Во-вторых, когда процессы описаны и стабильны по показателям - есть что анализировать и обсуждать.

И, третье, самое главное - руководители наконец могут освободиться от текучки и заняться повышением операционной и стратегической эффективности компании.

Следующая ступень - это операционное совершенство или повышение эффективности процессов, которое достигается за счет их оптимизации. Здесь также можно выделить несколько этапов, которые выглядят следующим образом:

Быстрые улучшений, которые инициируются сразу же после первичного описания процессов. Это обычно те изменения, необходимость которых становится очевидной после получения точного «чертежа», наглядной модели процесса. Иногда их еще называют «Quick Wins» («метод быстрых побед»)

Следующим шагом может быть реинжиниринг процессов (BPR - business process reengineering), т.е. их радикальное переосмысление с использованием новых возможностей информационных технологий. Иногда этот шаг может отсутствовать или быть отложен.

Страницы: 1, 2