Дипломная работа: Оцінка ефективності організаційного управління в охоронному агентстві
Визначення змісту необхідних професійних можливостей, достатніх конкретним виконавцям для відповідності існуючим вимогам, має вирішальне значення для їхньої наступної підготовки. Тому висновки керівників повинні мати ретельно продуманий і всебічно зважений характер. При цьому їм не слід упадати в крайності: намагатися осягнути неосяжне або обмежуватися елементарним мінімумом.
Отриман висновки необхідно обговорити з тими виконавцями, чиї інтереси зачіпаються. Причому їхні зацікавлені думки бажано враховувати по можливості максимально. Це буде важливим стимулом у ході їхньої безпосередньої підготовки.
Розвиток (формування) у конкретних виконавців різних професійних можливостей в інтересах успішної службової діяльності здійснюється шляхом навчання й виховання. Останн взаємозалежними й взаємообумовленими елементами єдиних по суті процесів. У ході навчання формуються (розвиваються) насамперед необхідні професійні знання, уміння й навички, достатні виконавцям для успішної службової діяльності, у ход виховання - їхні особисті якості.
Безпосередн навчання виконавців в умовах функціонуючих організаційних ланок припускає, що як основні методи будуть використовуватися практичні бесіди-консультації й так активні методи, як аналіз конкретних ситуацій і ділові ігри.
Практична діяльність надає необмежену кількість реальних ситуацій, які керівники можуть використовувати з великою користю, застосовуючи методи аналізу конкретних ситуацій. Їхня суть складається у формуванні рішень щодо тих або інших конкретних ситуацій, які виникли в результаті подій, що відбулися. Причому конкретні ситуації - це сукупності взаємозалежних явищ, фактів і проблем, як характеризують певні періоди (події) у діяльності різних виконавців і жадає від них прийняття рішень (активних дій).
Процедура аналізу конкретних ситуацій включає наступні етапи: введення (керівники); нформування про ситуації (керівники); вивчення ситуацій i вироблення варіантів рішенні (виконавці); дискусія (виконавці й керівники); висновок (керівники).
Керівники можуть застосовувати ті або інші різновиди конкретних ситуацій: ситуації-проблеми, ситуації-оцінки, ситуації-ілюстрації й т.д.
Використання в навчанні ділових ігор пов'язане з певними труднощі Справа в тому, що для хньої розробки потрібні досить значні витрати засобів і часу. Однак ці витрати компенсуються одержуваним у результаті їхнього застосування практичним ефектом.
У загальному виді ділові ігри - це відтворення (імітація) в умовній обстановц тієї або іншої діяльності при наявності інформаційної невизначеності або конфліктів. В іграх моделюється обстановка різного роду службової діяльності. Складності із застосуванням ділових ігор можуть бути в значній мірі переборені, якщо керівники візьмуть «на озброєння» так звані ігри - різновид ігрової підготовки, як містять деякі елементи ділових ігор, аналізу конкретних ситуацій, розігрування ролей і «штурм мозку», але відрізняються наступними особливостями: а) «миттєвістю поводження й одержання результатів; б) привабливістю й легкістю форми; в) несподіванкою й неординарністю змісту; г) мінімальним комплектом ролей; д) обов'язковістю оцінки отриманих результатів (якісних або кількісних). Навчання виконавців нерозривно пов'язане з їхнім вихованням, що здійснюється шляхом створення в організаційних ланках професійно-творчої атмосфери, обстановки постійного прагнення до вдосконалювання, поважного відношення до особистості, честі й достоїнству виконавців, їхнім релігійним поглядам і життєвим позиціям.
Велике значення при цьому має особистий приклад керівників, які не тільки на словах, але й на ділі орієнтуються на загальнолюдські цінності, професійну майстерність, показують зразки патріотизму, відданості справі, організованості, цілеспрямованості й ініціативності, відповідальності, самокритичності й принциповості, справедливості, витриманості, порядності й чесності, тактовності й щирості [13].
Зміст методики вдосконалення активізації виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:
1) визначення сукупності різноманітних мотивів, які в типових ситуаціях сприяють успішному виконанню виконавцями своїх посадових обов'язків;
2) вивчення й оцінка особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців;
3) зіставлення особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців з існуючими системами мотивів;
4) визначення змісту необхідних мотивів, достатніх конкретним виконавцям для успішного виконання посадових обов'язків;
5) створення виконавцям достатніх умов, що активізуються для успішної службово діяльності.
Визначення сукупності різноманітних мотивів, які в типових ситуаціях сприяють успішному виконанню виконавцями своїх посадових обов'язків, викликається тією обставиною, що розроблювальні в ході проектування систем управління в організаційних ланках різні фінансові документи не містять усього обсягу необхідної інформації, достатньої для формування у виконавців стійкого інтересу до успішної службово діяльності.
Так документи містять інформацію про грошовий зміст, надбавки за звання, вислугу років і т.д. Однак у них відсутня інформація про інші досить різноманітні мотиви успішної службової діяльності виконавців. Тому для компенсації пробілів у нормативних документах керівникам рекомендується більше уваги приділяти самостійній розробці (і, головне, постійному застосуванню) систем мотивів, використання яких дозволило б гарантовано активізувати виконавців. При підготовці таких систем можна використовувати передовий досвід активізації виконавців в аналогічних організаційних ланках, опиратися на теоретичні розробки проблем мотивації.
Вивчення й оцінка особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців виробляються на основі всього обсягу інформації, одержуваної різними способами з різних джерел, зокрема з бесід з колегами, друзями й знайомими. Саму цікаву інформацію нерідко надають особи протилежної статі (жінки про чоловіків і чоловіка - про жінок). Однак незамінними є особисті неформальн бесіди керівників з виконавцями. У таких бесідах керівники зобов'язані вміти створювати обстановку взаємної довіри й щирості, поваги до цінностей, потребам устремлінням співрозмовників. Виконавці ні в якій мері не повинні сумніватися в тім, що керівники не розголосять їхній зміст оточенню або не використають їм на шкоду. Такі бесіди бажано проводити періодично, тому що особисті цінності, життєві потреби й устремління виконавців перебувають у постійному розвитку, один раз отримана керівниками інформація може застаріти.
Зіставлення особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців з різними мотивами жадає від керівників уважного й вдумливого підходу, що повинен бути строго персоналізований. Керівникам рекомендується використати в процес зіставлення всю без винятку наявну в їхньому розпорядженні інформацію, навіть якщо вона є суперечливою й взаємовиключною. Справа в тому, що деякі виконавці з тих або інших причин не мають чітких понять про власні особисті цінності, життєві потреби й прагнення, не схильні проясняти їх навіть для себе й тим більше постійно на них орієнтуватися в особистому житті й службовій діяльності.
Визначення змісту необхідних мотивів, достатніх конкретним виконавцям для успішного виконання посадових обов'язків, має найважливіше значення для наступно практичної активізації виконавців. Із цієї причини висновки керівників повинн бути продуманими й не мати твердого, формального характеру. Керівникам не варто впадати в крайності: намагатися використовувати всю сукупність наявних мотивів або обмежуватися самими елементарними з їхнього числа.
Створення виконавцям достатніх умов, що активізуються, для успішної службової діяльност здійснюється керівниками шляхом практичної реалізації висновків щодо способів мотивації із системи раніше певних мотивів. Цими способами можуть бути: створення позитивних вражень від першого ж знайомства з організаційними ланками; детальне роз'яснення «з перших же кроків» значимості й важливост посадових обов'язків; показ можливих перспектив просування по службі; своєчасне й систематичне інформування про результати виконуваної діяльності, у тому числ планових завдань і разових доручень; однозначна й всебічна підтримка навіть самої незначної ініціативи; систематичне залучення до прийняття різних значимих рішень; справедлива винагорода за результативну і якісну діяльність; застосування практики «еластичного» службового часу; доброзичливе вислуховування виконавців, що випробовує емоційну напругу через виникл складні, важких і небезпечні службові ситуації, і т.д.
У сучасний період немає єдиного підходу до змісту методики забезпечення виконавців ресурсами в організаціях у цілому й в органах безпеки, зокрема.
Пропонований нижче підхід базується на вивченні існуючих точок зору щодо змісту деяких видів забезпечення, а також досвіду практичного забезпечення виконавців ресурсами в органах безпеки. Зміст методики забезпечення виконавців ресурсами становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:
1) визначення типових потреб виконавців в інформаційних, матеріально-технічних, фінансових і інших ресурсах;
2) визначення конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах;
3) зіставлення конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах з відповідними типовими потребами;
4) визначення змісту конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах, що підлягають задоволенню;
5) задоволення конкретних потреб виконавців в інформаційних, матеріально-технічних, фінансових і інших ресурсах для успішної службової діяльності [8].
Визначення потреб виконавців у необхідних ресурсах, достатніх для успішної службово діяльності в типових (стандартних) ситуаціях, може здійснюватися керівниками одночасно із проектуванням систем управління в організаційних ланках. Для цього можна використати досвід успішного забезпечення виконавців в аналогічних функціонуючих організаційних ланках або відповідні нормативи накладення різноманітних ресурсів.
Необхідними вважаються такі по кількості і якості ресурси (інформаційні, матеріально-технічні, фінансові й ін.), до яких не потрібні ніякі доповнення для забезпечення успішної службової діяльності виконавців у стандартних ситуаціях.
Достатніми звичайно признаються такі по кількості і якості ресурси, з яких неможливі ніяк вилучення, що не приводять до погіршення забезпечення службової діяльност виконавців і не ставлять під сумнів її успішність.
Визначення конкретних потреб виконавців у необхідних ресурсах, достатніх для успішно службової діяльності в даних конкретних ситуаціях, відмінних від типових, виробляється на основі ретельного детального вивчення характеру таких ситуацій можливостей їхнього повторення в майбутньому. Це, як правило, більше складн нестандартні ситуації, у яких ресурси використовуються більш інтенсивно або, якщо можливо, по якісно іншому призначенню. Тому виконавцям для успішно службової діяльності потрібна або більша кількість ресурсів колишньої якості, або колишня кількість, але більше якісних ресурсів.
Зіставлення конкретних потреб виконавців у необхідних ресурсах, що є достатніми для успішної службової діяльності в нестандартних ситуаціях, з відповідними типовими нерідко здійснюється з деякими труднощами. Пояснюються вони тим, що виникаючі складні ситуації, як правило, не мають прямих аналогів у переліках стандартних ситуацій. Із цих причин висновки керівників про схожість виниклих ситуацій з якими-небудь із відомих типових завжди мають більш-менш точний, але мовірнісний характер.
Сумніви залишаються, але це може вплинути на правильність виконання ними наступних дій у розглянутому процесі.
Визначення змісту конкретних потреб виконавців у необхідних й достатніх ресурсах, що підлягають задоволенню, здійснюється (як і на першому етапі) на основ використання або досвіду успішного забезпечення виконавців в аналогічних нестандартних ситуаціях, або відповідних нормативних положень щодо надання різних ресурсів.
Справа ускладнюється, якщо необхідні досвід і нормативи відсутні або безнадійно застаріли. У таких випадках керівникам рекомендується активно використовувати думки фахівців-експертів і власну інтуїцію.
Задоволення конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах в інтересах успішної службової діяльності виконується шляхом підготовки відповідних заявок (рапортів), що адресовані керівникам вищої ланки, які наділені правом розпоряджатися різними ресурсами. Після одержання позитивних резолюцій заявки передаються на виконання у відповідні функціональні організаційні ланки.
Зміст методики вдосконалення оцінювання виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:
1) з'ясування типових професійних вимог щодо здатностей і особистих якостей виконавців, їхніх знань, умінь і навичок;
2) вивчення й оцінка здатностей і особистих якостей конкретних виконавців, їхніх знань, умінь і навичок;
3) формування висновків про відповідність (або невідповідність) здатностей особистих якостей конкретних виконавців, їхніх знань, умінь і навичок щодо вимог, які висуваються до них;
4) підготовка пропозицій і рекомендацій про усунення виявлених недоглядів недоліків, та розвитку досягнень і переваг конкретних виконавців;
5) ознайомлення конкретних виконавців з результатами виконаної оцінки їхніх здатностей особистих якостей, знань, умінь і навичок.
З'ясування типових професійних вимог щодо здатностей і особистих якостей виконавців, їхніх знань, умінь і навичок має важливе значення, тому що осмислена система таких вимог становить основу процесів оцінювання виконавців. Тому керівники зобов'язані ретельно вивчити відповідні розділи посадових інструкцій, що містять вимоги до професійних знань, умінь і навичок виконавців, а також раніше розроблені типові професійні моделі виконавців, в яких сформульовані вимоги до хніх здатностей і особистих якостей.
Вивчення й оцінка здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок конкретних виконавців характеризуються значними складностями. Це пов'язане з тим, що оцінювати можливості виконавців керівники повинні на підставі результатів якості виконання ними посадових обов'язків, у тому числі планових завдань разових доручень. При цьому необхідно виділяти здатності й особисті якості, знання, уміння й навички, що сприяли успішній службовій діяльності виконавців, а також ті з них, відсутність (обмеженість) яких призвела до невдач і провалів.
У той же час завжди варто мати на увазі, що деякі свої достоїнства виконавці просто не змогли виявити через відсутність потреб у них в оцінюваний період (не було відповідних ситуацій). Недоліки виконавців могли бути не виявлені, тому що для цього не було відповідних умов.
Природно, що в такій складній справі завжди тією чи іншою мірою присутні елементи суб'єктивізму. Позначаються людські й професійні якості самих керівників. До того ж всі перераховані дії практично не можуть бути виконані якісно тільки безпосередньо в ході оцінювання виконавців.
У цьому зв'язку великий інтерес представляє досвід керівників, які займаються повсякденним аналізом і накопиченням інформації про діяльність виконавців, виявлених ними здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок у ході виконання своїх посадових обов'язків. Безпосередньо в процесі оцінювання така раніше взята на облік інформація систематизується, узагальнюється й доповнюється новими відомостями.
Нов дані можна одержати, вивчаючи різні документи, що фіксують службову діяльність виконавців, її результативність і якість, а також розмовляючи з товаришами по службі. Крім того, керівникам рекомендується проводити особистісні бесіди з виконавцями для одержання додаткової інформації, уточнення раніше вивчених документальних даних, перевірки вже сформованих вражень.
Формування висновків про відповідність (або невідповідність) здатностей і особистих якостей конкретних виконавців, їхніх знань, умінь і навичок щодо вимогам, як висуваються до них, є найбільш відповідальним моментом процесу оцінювання виконавців. Такі висновки формуються керівниками в ході зіставлення інформац про реальні достоїнства (можливості) тих або інших виконавців з типовими професійними вимогами до них. Цей складний процес вимагає неформального підходу: ретельного, уважного й вдумливого.
В остаточному підсумку одержувані керівниками висновки щодо конкретних виконавців зводяться до трьох можливих варіантів: 1) виконавці відповідають займаній посаді; 2) виконавці не повністю відповідають займаній посаді; 3) виконавці не відповідають займаній посаді.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
