Курсовая работа: Дослідження ділової кар’єри менеджера
Логічність. Ця властивість розуму характеризує поцес мислення і визначається співвідношенням аналізу-синтезу, чіткою спрямованістю процесу мислення, його послідовністю, відповідністю поставленому питанню, правельним зіставленням загальних і окремих проблем.
Доказовість і критичність розуму - це вміння людини обгрунтовувати своє рішення. Мислення набуває доказовості і переконливості тоді, коли людина вміє навести для обгрунтування свого рішення неспростовні аргументи і факти.
Важливим для менеджера є системне мислення - найбільш придатний у сфер менеджменту інструмент протистояння парадоксам. Це - схильність до аналізу синтезу, уміння відокремлювати суттєве від несуттєвого.
Великою мірою успішність менеджера визначаю креативність, як здатність до творчого вирішення задач. Однією з особливостей прояву креативного мислення є добре розвинена інтуїція, тобто розумова діяльність, яка здійснюється немовби “на межі” свідомості. Добре розвинена інтуїція спирається на життєвий досвід людини живиться багатьма джерелами інформації, яка надходить від усіх органів чуття, миттєво сортується, аналізується і узагальнюється у вигляді процесу прийняття рішення. Часто людина не може пояснити, чому, за якими критеріями обрано таке рішення, що вплинуло на її висновки.
Наявність реалістичного погляду - суттєва перевага менеджера. Але немає протиріччя у тому, що розвинена уява, природна здібність фантазувати можуть посилити потенціал менеджера, сприятимуть підвищенню якості його діяльності. Можна сказати, що межі досягнутого керівником багато в чому залежать від меж його уяви. Чим самостійним є менеджер у своїх діях, тим з більшою користю для справи може використати свою уяву.
Оцінювання розумових здібностей - справа достатньо складна. Непрямою оцінкою є успішне навчання (додатки до документів про освіту), попередні посади, тестування, співбесіда, ділові ігри тощо. Наявність розумових здібностей дає, за інших рівних умов, більше підстав вважати, що людина буде відповідати посаді, тоді як х нестача іноді слугує першоджерелом надмірно високих самооцінок та неаргументованих зазіхань.
Таким чином, соціально мотивований інтерес до керівної діяльності та достатньо розумові здібності - це неодмінні передумови, мінімально необхідн загальнолюдські властивості, які повинні бути притаманні людині, яка претенду на посаду, що дає право і можливість управляти людьми [2, с. 24-27].
Ділові якості - це здатність знаходити (у межах своєї компетенції, наданих повноважень) найкращій підхід до ситуацій, що виникають та найкоротший шлях для досягнення мети, оперативно приймати самостійні обгрунтовані рішення, послідовно забезпечуючи х виконання. Конкретно ділові якості проявляються в умінні провадити кваліфікований аналіз ситуації і розібратися в складних обставинах, розробити альтернативні варіанти рішення з наступним вибором найбільш результативного, своєчасно визначити склад дій, необхідних для вирішення проблем, чітко ставити завдання перед підлеглими і здійснювати ефективний контроль щодо їх виконання, залишатися самокритичним в оцінюванні підсумків діяльності.
Ділов якості - складна категорія, певний симбіоз компетентності та організаторських здібностей.
Компетентність - сума спеціальних знань та умінь глибоко розбиратися у справі, доскональне знання своєї справи. Вона визначається професійними знаннями (освіта, підготовка) та практичним досвідом.
Знання живлять мислення менеджера, слугують передумовою кваліфікованого аналізу ситуацій і діагностики стану вивчаємих процесів, своєчасного прийняття аргументованих рішень [2, с. 28-29].
Розділ 3
Підходи до управління в західноєвропейських країнах і Україні
3.1. Основи японського менеджменту
Системи управління японських фірм, на перший погляд, майже такі, як американські. Однак використання традиційних японських керівницьких прийомів, в основі яких лежать національні особливості, сприяло появі сучасної оригінальної японської системи управління виробництвом.
Засновниками японської системи менеджмента є Ібука, Ісізака, Курата, Мацусіта, Моріата, Хонда та інші. Неважко помітити, що системи управління японських фірм з’являються із стратег (довгострокових цілей), обраної на певний період. Головна відмінність систем управління японських фірм від систем інших країн міститься не в статичній (конструктивній) формі, а в системі взаємозв’язків. Вони відображають специфіку культури, яка властива кожній країні.
В основі японського менеджменту лежить принцип, яким керується більшість японців, - “корпорація перш за все”. Цей принцип є одночасно і таємницею успіху корпорацій Японії, і фактором, який породжує різні протиріччя японського суспільства. Концепція “японського типу управління” базується на трьох засадах: система пожиттєвого найму, система підвищення заробітньої платні з виробіткою років і поділ профспілок за компаніями. Принцип “корпорація перш за все” передбачає складну систему відносин:
- відносини між корпорацією иі її працівниками;
- відносини між корпорацією ті її акціонерами;
- відносини між корпорацією та керівниками;
- міжфірмові зв’язки, відносини з іншими корпораціями.
В східних країнах взаємозв’язки будуються на принципі - “у кожного підлеглого тільки один бос”. На японських підприємствах використовується “консенсуальна” система прийняття рішень. Колективістські відносини на японських підприємствах безпосереднім чином діють на систему управління, роблячи її більш “плоскою” в порівнянні з типовою структурою західних корпорацій. Цьому сприяє думка - “Для підприємства я можу зробити все, що завгодно”. Таке мислення породжує цілком визначену уяву про цінності працівників японських корпорацій: все, що в інтересах корпорації - є добре.
Джерела японського менеджмента формувалися століттями, тому прослідкувати еволюцію розвитку управлінської думки складно [7, с.71-72].
3.2. Розвиток сучасної управлінської думки в Україні.
В 60-70-х роках потужним поштовхом в розвитку теорії управління стала течія по створенню і впровадженню автоматизованих систем управління (АСУ) на всіх рівнях господарювання. Хоча досвід розроби АСУ скоріш негативним, ніж позитивним, але він поклав початок розвитку теор організацій і теорії систем в Україні. Теорія управління почала розвиватися на основі системного підходу. Нажаль, в Україні не прийнято відокремлювати певн школи, але, тим не менш, в цей час утворилися потужні наукові центри, чи школи, які активно займалися дослідженнями в області управління.
Так, в Києві почали розвиватися три наукових напрямки. В. М. Глушков (1923-1982) очолив напрямок по розробці і впровадженню в практику математичних методів прогнозування і моделювання виробничих систем. Представниками ц школи була розроблена методологія створення АСУ. На базі дослідження в област кібернетики отримав розвиток системний підхід в управлінні.
Проводячи дослідження в області проектування АСУ в будівництві, наукова школа під керівництвом В. І. Рибальського розробила методи управління складними будівничими об’єктами. Отримали розвиток методи планування і диспетчерізації на основі оптимальних мережних моделей. При розробці мережевих моделей акцент робився на постановку цілей, пошук засобів методів досягнення цілей. Таким чином, отримала розвиток концепція Друкера - управління за цілями. Цікавий розвиток отримала теорія функцій управління. Дослідження в област функцій управління привели до висновку, що функція має тривимірне вимірювання може бути представлена трьохвимірною моделлю, якаотримала назву “кубу Рибальського”.
На початку 80-х років формується група під керівництвом Г. М. Доброва, яка активно розвиває концепцію програмно-цілевого управління. В основу цього підходу було покладено метод розробки специфічних планів (і важелів управління) досягнення визначених цілей, який забезпечує чітку узгодженність запланованих заходів з поставленими цілями. В зміст поняття “управління” вкладалось: визначення цілей,вибір шляхів їх досягнення, розподіл ресурсів, використання системи економічних, організаційних, правових, соціально-психологічних, технологічних заходів впливу на виробничі стосунки людей, колективів і організацій в процес х діяльності. Складовим елементом такої концепції управління була запропонована морфологічна модель механізму управління програмами. Така концепція зумовлювала переробку гнучких організаційних структур управління, орієнтованих на досягнення цілей. Ідея цілевого підходу до проектування організаційних структур управління належить Б. З. Мильнеру, представнику московської школи менеджмента.
Цікаві розробки проводилися в Інституті економіки АН України В. І. Голіковим, В. М. Герцем та іншими. Областю їх дослідженя були системи відносин в управлінні, сфери діяльності лінейних і функціональних органів управління, застосування економіко-математичних методів прогнозування в систем довгострокового планування комплексним розвитком народного господарства. Донецька школа, представлена Н. Г. Чумаченко та іншими, займалася дослідженням в області теорії систем і її використанням в управлінні підприємствами. Велика увага в цих дослідженнях приділялась виявленню і аналізу впливу факторів, як впливають на процеси формування організаційних структур управління підприємствами, застосуванню комплексів методів в управлінні.
Однак відсутність економічної активності в СРСР призвело до того, що теоритичн напрацювання в облвсті управління залишилася непотрібними. Тому багато цікавих пропозицій з вдосконалення управління залишилися лише теорією без практичного застосування.
Україна, придбавши державну незалежність, отримала у спадок ідеологічно запорошену адміністративну форму управління. Державою керували “радянськ міністри, а на підприємствах залишилися тіж самі директора. Наукові розробки українських вчених стали непотрібними. Оскільки в природі вакуума не існує, то простір, який утворився швидко заповнився американськими консультантами. Американську консультативну допомогу ми відчули як в учбових аудиторіях, так на підприємствах. Вітчизняні теоретики і практики, швидко забувши про власн досягнення в області управління, почали активно вивчати американську модель менеджмента. Однак практику використання менеджмента спіткали певні труднощі. Американська ідеологія “покладись тільки на себе”, яку пропагандували консультанти, не могла співіснувати з колективізмом як культурною цінністю українців. Тому самого “вибуху” менеджмента на практиці не відбулось.
Внаслідок значного інтересу до менеджмента, який викликали економічні реформи в Україні, існує важлива проблема неоднозначності в сутності менеджмента. Як учбова дисципліна менеджмент викладається у всіх вищіх учбових закладах і на всіх спеціальностях. Однак учбові програми цієї дисципліни відмінюються своєю неоднозначністю і залежать від викладацького складу учбового закладу. Значна кількість викладачів, які переорієнтувалися на менеджмент з інших спеціальностей, не мають авторських програм, і тому їх учбовий матеріал базується на перекладених іноземних виданнях. Це не призводить до розвитку теорії менеджменту. Наукові розробки в області розвитку української модел менеджмента все ще зилишаються справою аспірантів та докторантів[7, с.75-79].
3.3. Соціально-орієнтована корпорація Томаша Баті
Томаш Батя - чеський взуттєвий майстер, який досяг дивовижних результатів ще до Другої світової війни, і також в роки Великої депресії.
У себе в Моравії Томаш Батя залишився вірним початковим ідеям Форда і застосував х на практиці в кінці 1920 - початку 1930 років.
Система Баті - це така управлінська система, яка характеризується підвищеною продуктивністю і ефективністю. Її головними відмінними рисами є: інтеграція праці замість її поділу, координація роботи всієї системи, послідовний підхід до введення іновацій на виробництві і покращення якості продукції, самоуправління робочих груп, участь в прибутках і автономність, участь працівників в прийнятті рішень і спільне визначення важливих рішень, чіткий розподіл відповідальності за виробничі операції, гнучкість організаційно структури, автоматизація виробничих процесів і, - що більш важливо, - людино-орієнтована капіталістична діяльність. Кожний працівник був партнером, колегою або компаньйоном, і всі працівники так чи інакше, ставали власниками підприємства капіталістами.
Дуже легко визначити розроблені Томашем Батей принципи, яких він твердо притримувався під час своєї діяльності і на яких потім заснував свою роботу. По-перше, на воротах заводу був лозунг: “Думати повинні люди, працювати повинн машини!” він знешкодив різноманітних посередників: відкрив велику кількість магазинів і торгових точок, за допомогою яких покупці фактично залучалися до виробничого процесу. Крім цього, споживачі продукції і спільнота стали не просто клієнтами Баті, - вони стали її основою. “Наш господар - це наш покупець”, “Слугуй людям” - ці слова були не просто лозунгами Баті, вони були принципами його комерційних операцій. Виробництво і прибуток в цьому випадку стали не завершенням процесу, а засобом, за допомогою якого працівники Баті залучалися до всіх його справ (самому Баті подобалось називати їх компаньйонами). Робота на підприємстві Баті носила стабільний і довгостроковий характер: якась частина заробітків працівників реінвестуваласькомпанію; в результаті кожний працівник підприємства ставав капіталістом і, фактично, власником підприємства. Батя казав, що рівень життя працівників - це справа першочергової важливості для роботодавця, а не для держави. За допомогою заходів економічного характеру він намагався зробити так, щоб його працівники кинули пити і палити, скинули зайву вагу. Своїх працівників Батя забезпечував сімейним житлом (з садами) і мінімальною соціальною інфраструктурою: лікарнями, музеями, церквами, універсальними закладами, спортивними стадіонами - при чому Батя власноруч взяв на себе відповідальність за надання таких матеріальних благ, і все це фінансувалося за його рахунок. Крім цього, він створив свою власну школу управління і керував нею, оскільки розглядав цей інститут як дуже важливу справу, яку не можна було залишати на піклування традиційним організаціям, які надають комерційну освіту. Він робив все, що від нього залежило для того, щоб підвищити впевненість працівників у власних силах, намагался виховувати в них незалежність і організувати вертикальну інтеграцію. Залізничні шляхи, водні шляхи, аеропорти, поля, ліси навіть місцеві органи самоврядування - все входило в коло його цікавостей було пов’язане з його бізнесом. Він намагався виробляти комерційні операції, не створюючи борги, не отримуючи кредити, а всі податки платив їм з майже фанатичною точністю.
Дивовижно, але факт: після 1989 року і розпаду Чехословакії, систему Баті продовжують поливати брудом, а люди, які намагаються створити схожі компанії чи практикувати методи Баті, як і раніше, ігноруються і висміюються чиновниками посткомуністичного режиму.
Інші принципи Баті напряму зачеплюють керівників його підприємства. Необхідність тотального залучення вищого керівництва у виробничий процес не викликала сумнівів.для того, щоб будь-яка людина була просунута на вищі позиц у керівництві, вона повинна була власноруч зробити пару взуття. Всі директора безпосередньо беруть участь в випуску продукції і повинні насправді знати, як вона виробляється (порівняємо з тими директорами, які ніколи в житті не спостерігали за виробничим процесом на своєму підприємстві і не знають, як використовується їх продукція).
Кола якості виникли самі по собі, тому що інакше і бути не могло, - їх потребувала сама структура підприємства Баті. Більш цікавий той факт, що вище керівництво підприємства (в тому числі і сам Батя) було напряму задіяно в неперервному процесі покращення якості випущеної продукції. Їх окремі пропозиції вивішували на двері складу готової продукції, щоб всі працівники могли ознайомитись з виробничою статистикою і з тим, як підраховується прибуток.
За декілька десятиліть до падіння системи ієрархічного управління, Батя і вся керівнича група підприємства обідали в спільній їдальні підприємства (вони повинні були впевнитись, що якість їжі знаходиться на вищому рівні, і вс необхідні санітарні заходи вжиті). Особливо він підкреслював те, щоб на підприємстві не було “незамінних” директорів, щоб всі відповідальні виробнич лідери постійно проходили виробничу перепідготовку і отримували спеціальну освіту: в результаті була організована підготовча школа і Школа Праці і Управління Томаса Баті. В цьому не було пустого педантизму: “Висока заробітня платня знаходиться в прямій залежності від людського інтелекту”, - запевнял Батя.
Не можна не відмітити оптимізму Баті (“Доба - це 86 400 секунд”), він знав, що тільки так можна досягти успіху. Він розташував свій офіс прямо в вантажепідйомнику, щоб бути ближче до працівників. Він сміявся над тими, хто вважає, що будь-яке придбане багатство напевно повинно бути “у когось відібране” (так звана помилка “нульової суми”): його працівники отримували в вісім разів більше середньої заробітної платні тих часів. Один з його проектів складався з наступного: за думкою Баті, кожний працівник повинен бути до сорока років накопичити необхідну суму, щоб при бажанні вийти на пенсію вже в цьому віці. Найкраща стратегія економії - це повне погашення боргів, за словами Баті. З сторони професійного менеджера не тільки негідно просити субсидій або державно допомоги, але й більш того, згідно з Батею, будь-яка конкурентна боротьба, основана на таких принципах, не визнається.
Він часто казав про свою мрію, що коли-небудь з’являться апарати, які зможуть полегшити працю людини, вимагаючу докладання розумових зусиль, - наприклад, проведення підрахунків, бухгалтерські операції. Він навіть розробляв плани, пов’язані із створенням техніки, подібної до обчислювальної. Відповідь Баті на Велику Депресію була рішуча і не мала ніяких аналогів: Батя отримав від працівників свого підприємства згоду на скорочення заробітної платні на 40 %, і в той же час, вжив конкретних заходів по скороченню поточних виробничих видатків на 50 %. В кінцевому рахункові, він знизив ціни на всю продукцію підприємства Бат на 50 %. Цей метод спрацював: підпиємство Баті і його працівники не відчули справжньої втрати навіть під час Великої Депресії. Баті подобалось задавати риторичне питання: “Так які ж справи в Англії?” і сам не без гордост відповідав на нього: “Все навпаки. Менеджери і працівники в Англії один одного не розуміють. Вони не довіряють один одному. В них є два типи організацій: окремо для роботодавців і окремо для працівників. Роботодавцям не дозволяють підвищувати заробітну платню без дозволу..., працівники не можуть влаштуватися на роботу на своїх умовах...” Що-що, а сміливості у Томаша Баті не відбереш: Боягузи, які ще не зібралися в подорож, загубили тиждень. Вперед!”
[10, с.286-294].
Висновки
Професійна кар’єра виконує важливі функції в трудовій діяльності працівника. Вона стимулює зростання трудової активності, прискорює процеси кадрових переміщень, що дозволяє працівнику зайняти вище соціальне положення, сприяє зростанню його задоволення своєю працею.
Реальна перспектива посадового просування складається на основі оцінки працівником снуючих умов для просування і оцінки своїх можливостей. Крім того, зміна орієнтирів в кадровій політиці, організація в сторону переосмислення рол місця людини в сфері трудової діяльності примножить його кадровий потенціал, змінить уяву працівників про свою професійну діяльність.
Кар’єра - це індивідуальні зміни позиції і поведінки, пов’язані з досвідом роботи і діяльністю людини упродовж професійної діяльності.
Отже, змістовною складовою поняття кар’єри є просування, тобто рух вперед. Використовуються і такі поняття, як зростання, досягнення, перехід та інші. В цьому відношенні кар’єра - це процес, який визначається як проходження, послідовність зміни робочого стану людини, тобто тут розглядається не як статичний, стабільний стан, а як процес зміни подій, активного просування людини в освоєнні та вдосконаленні способів життєдіяльності. Найважливіше рішення, яке приймає людина у своєму житті - це вибір кар’єри, особливо, якщо це кар’єра керівника, тобто менеджера. Менеджери - це професійні управляючі, головна задача яких - координація й організація діяльності колективів на основ врахування об’єктивних законів, тобто на науковій основі. Відмітна риса професійного менеджера - це залучення його до управлінської роботи за визначену плату. Таким чином, цією рисою дентифікація його інтересів з інтересами організації, у якій він працює. Сучасний менеджер виступає одночасно в декількох ролях:
- керуючий (наділений владою для організації роботи);
- лідер (здатний вести за собою колектив);
- вихователь (володіє високими моральними якостями, здатний створити працездатний колектив);
- дипломат (уміє встановлювати контакти з владою, керівництвом, партнерами персоналом);
- новатор (розуміє роль і значення технічного прогресу і уміє впровадити у виробництво той чи інший винахід);
- підприємець (постійно шукає можливості для збільшення прибутку);
- особистість (високоосвічений, здатний, такий, що володіє високим рівнем культури управління, чесний і рішучий).
Питання про те, яким повинен бути хороший менеджер завжди ставало перед людьми, як намагалися досягти успіхів у бізнесі чи іншій сфері людської діяльності. Люди дуже давно зрозуміли, що досягти успіху можна тільки у випадку, якщо справу очолює вмілий, грамотний, талановитий керівник. Саме тому увага концентрувалася на особистих якостях керівника. Їх можна перераховувати довго, але є основні: стійкість, тямущість, легке засвоєння, розважливість, сила і гнучкість розуму, свідомість відповідальності й ініціатива, почуття обов’язку, такт, почуття гідності, активність, справедливість, опора на власні сили, готовність йти на ризик...
Кар’єра менеджера - це справжнє мистецтво управління, яке потрібно опановувати довго, терпляче і цілеспрямовано. До того ж існує дуже багато успішних керівників, з яких можна (чи навіть, - потрібно) брати приклад правильного, справедливого та розумного управління персоналом підприємств.
Список використаної літератури
1. Віноградський М. Д. Управління персоналом: Підручник. - К.: Вища школа, 2003.
2. Іванова І. В. Менеджер - професійний керівник: Навч. Посібник. - К.: Київський нац. торг.-екон. ун-т, 2001 - 107 с.
3. Іванов В. Ю. Кар’єра менеджера як об’єкт дослідження та управління. Менеджмент в Росії та закордоном, 1998 - № 3.
4. Кайбанов О. М. Управління персоналом організації. - М.: Інфа-М, 1998.
5. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: Навч. Посібник. - К.: “Кондор”, 2003 - 296 с.
6. Мескон М. Х. Основи менеджмента - М.: “Дело”, 1994.
7. Мартиненко Н. М. Основи менеджмента: Підручник. - К.: Каравела, 2003.
- 496 с.
8. Музиченко В. В. Управління персоналом. Лекції: підручник для студентів вищ. учб. Закладів. - М.: Видавницький центр “Академія”, 2003. - 528 с.
9. Поляков В. А. Технологія кар’єри: ЕКО, 1998 - № 6.
10. Співак В. А. Ідеальний керівник, ідеальний підприємець. - СПб.: Видавницький дім “Нева”, 2003. - 320 с.
11. Трошина К. Кар’єра і мотивація. Управління персоналом, 1998 - № 12.
12. Хміль Ф. І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища школа, 1995. - 351с. і іл.
