Курсовая работа: Роль міжособистісних стосунків в становленні трудового колективу

Демократичний або колегіальний стиль характеризується прагненням керівника до вироблення рішень, розподілом функцій і відповідальності між керівником і підлеглими. Найбільш важлив виробничі питання обговорюються із заступниками і співробітниками і на їх основі виробляються рішення. Керівник стимулює ініціативу з боку підлеглих, регулярно і своєчасно інформує колектив з важливих питань. У спілкуванн ввічливий і доброзичливий. При такому стилі керівництва в колективі створюється сприятливий клімат.

Ліберальний стиль керівництва характеризується мінімальною участю керівника в управлінн колективом. Справа пускається на самоплив, функції керівника перекладаються на нших, робота підлеглих рідко контролюється. Спілкування з підлеглими веде конфіденційним тоном, діє умовляннями і укладанням особистих контактів. Критику сприймає спокійно, але нічого не виправляє. Такий стиль керівництва приведе до розвалу виробництва, хіба що колектив виявиться добросовісним професіональним. А от для творчих колективів цей стиль є оптимальним.

В житті рідко можна зустріти в чистому вигляді стиль керівництва.

Дослідження американських і японських соціологів показали, що колегіальне і директивне керівництво має приблизно рівні показники продуктивності, але задоволеність працею, інтереси особистості вищі при колегіальному стилі.

Важлива якість керівника – володіння різними стилями і уміння їх застосовувати в залежност від конкретних обставин, специфіки завдань, соціально-психологічних особливостей як співпрацівників, так і особистих якостей.

Американськ дослідники Блей і Мутон запропонували цікаву класифікацію типів взаємостосунків в трудовому колективі, яка ґрунтується на комбінації двох головних параметрів уваги до людини і уваги до виробництва. Ці п’ять типів взаємостосунків в колективі, котрі вносять істотні відмінності в морально-психологічний клімат, характеризують індивідуальний стиль керівництва.

1. Невтручання: низький рівень турботи про виробництво і людей. Керівник не керує, а багато працює сам.

Домагається мінімальних результатів, які достатні тільки для того, щоб зберегти свою посаду.

2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей. Прагнення до встановлення дружніх стосунків, приємної атмосфери і зручного темпу праці. При цьому керівника не дуже цікавить, чи будуть досягнуті конкретні й стабільні результати.

3. Завдання: увага керівника повністю зосереджена на виробництві. Людському фактору або взагалі не приділяється увага, або приділяється вкрай мало.

4. Золота середина: керівник у своїх діях прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію як на інтереси людини, так і на виконання завдання. Керівник не вимагає занадто багато від працівників, але й не займається їх потуранням.

5. Команда: керівник повністю прагне поєднати як інтерес до успіху виробництва, так і увагу до потреб людей, намагаючись бути і діловим, і людяним. У колективі встановлюються взаємовідносини довіри і поваги.

Не менш цікаве дослідження динаміки міжособистісних стосунків у систем "керівник-підлеглий" запропонували інші два американці Херс Бланчард. У рамках цього підходу передбачалося, що ступінь керівництва підлеглим і його емоційна підтримка залежить від рівня його професійно зрілості, тобто із ростом професіоналізму керівник все менше керує підлеглим, а все більше його підтримує, вселяючи впевненість в його сили. Із досягненням середнього і вищого рівня працівником керівник не лише менше керує, але й менше підтримує його, оскільки такий працівник уже здатний сам контролювати себе, а скорочення опіки розцінюється як довіра з боку керівника.

Такий підхід до проблеми дозволяє використати чотири види стосунків в систем "керівник-підлеглий": наказ чи розпорядження (оптимально у випадку низького професіоналізму підлеглого, коли підлеглий не готовий до виконання завдання і не хоче брати на себе відповідальність); повчання (рекомендується використовувати на рівні зрілості працівника від низького до середнього: підлеглі ще не здатні, але вже готові взяти на себе відповідальність, тому необхідні їм керівництво і підтримка); турбота (ефективно на рівні зрілості від середнього до високого, коли працівник спроможний на виконання завдання, але психологічно ще не готовий взяти на себе відповідальність, тому чим слід не стільки керувати, скільки він потребує підтримки); делегування (при високому рівні професійної зрілості передбачає передачу повноваження працівнику при слабкому управлінні і малій підтримці).

Тепер розглянемо детальніше психологічний феномен, як "прагнення до лідерства" в трудовому колективі, який московські і чеські дослідники визначили як необхідну та основну передумову успішної діяльності керівника.

Лідер (від англ. leader –провідник, керівник) – це член групи трудового колективу, за яким вона визнає право приймати рішення в значущих для неї ситуаціях; індивід, здатний виконувати центральну роль в організації спільної діяльності і регулюванні взаємостосунків у групі.

Лідер може бути керівником групи (трудового колективу), а може ним і не бути.

Виділяють так розбіжності між лідером і керівником: керівник призначається офіційно, а лідер висувається стихійно; керівникові надаються законом певні права і обов’язки, він може використовувати певну систему офіційно встановлених санкцій, впливаючи на підлеглих, а лідер може і не мати цих прав, ці санкції йому не надані; керівник представляє свою групу в зовнішній сфері стосунків, а лідер у сфер своєї активності обмежений в основному внутрішньогруповими стосунками; керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед законом за стан справ у колективі.

Виходячи із функціональних і психологічних відмінностей між керівником і лідером, у колективі можуть виникати такі ситуації, як:

— лідер керівник – різні особи, які не знаходять спільних точок взаємодії. Ця ситуація не сприятиме гармонізації міжособистісних стосунків;

— лідер керівник – різні люди, які на основі взаємоповаги і компромісів знаходять точки взаємодії. Така група може працювати успішно і в ній пануватиме дух суперництва, хоча колектив виконуватиме роль буфера;

— лідер керівник – одна і та ж особа. Група працюватиме як єдина команда, віддана своєму капітану, тобто найефективніше з погляду діяльності і найбільш гармонійно з погляду міжособистісних стосунків.

Отже, лідерство це стосунки домінування і підпорядкування, впливу і прямування в систем міжособистісних стосунків у колективі.

Лідери є в будь якому колективі, вони заслуговують особливої уваги, оскільки впливають на психологічний клімат в колективі і можуть стати джерелом конфліктів.

6. В психології конфлікт визначається як "зіткнення протилежно спрямованих, несумісних один з одною тенденцій, окремого епізоду у свідомості, в міжособистісних взаємодіях або міжособистісних стосунках індивідів чи груп людей, що супроводжується емоційними переживаннями.

Отже, конфлікт у виробничому колективі являє собою зіткнення інтересів, поглядів, установок, прагнень особистостей і включає всю сукупність причин і умов, які передували конфлікту і викликали його. Конфлікти розрізняються за службово-комунікативними напрямами взаємодії – між різними ієрархічними рівнями – вертикальні, горизонтальні та змішані. Вертикальні конфлікти відбуваються по типу "працівник-керівник" і "керівник-працівник" у залежност від того, хто став ініціатором конфлікту. У горизонтальних конфліктах типу "працівник-працівник" ініціація може йти від того чи іншого працівника, або від двох одночасно. Найбільш поширеними конфліктами вертикальні та змішані, які складають 70-80 % від усіх конфліктів. Так конфлікти не є бажаними і для керівника, бо "зв’язують по руках ногах", адже кожна дія керівника розглядається через призму цього конфлікту (рис. 2, 3, 4).

Конфлікти можуть виникати на діловій (функціональній) або особистій основі. Вони можуть бути конструктивними або деструктивними. Для конструктивних конфліктів характерн розходження, які зачіпають принципові сторони діяльності трудового колективу, вирішення яких виводить колектив на новий, більш високий і ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти приводять до негативних, часто руйнівних дій, що веде до різкого зниження ефективності роботи колективу.

Ділова конфліктність ма конструктивний і мобільний характер: вона зникає, як тільки зникає предмет суперечки, вирішується проблема, що викликала зіткнення міркувань і думок. Міжособистісна ж конфліктність має сталий, інерційний характер. Вона може бути наслідком ділової конфліктності, коли принципові розбіжності на функціональній основі перетворюються у взаємну неприязнь, що може бути і результатом психологічної несумісності характерів, інтересів, поглядів, коли зіткнення між людьми відбувається через найменший привід або навіть без будь-якої причини (рис. 5).

У структур конфлікту можна виділити такі основні поняття: учасники, умови перебігу, образи конфліктної ситуації, можливі дії учасників конфлікту і наслідки конфліктних ситуацій.

Керівнику-практику слід пам’ятати: поки існують усі перераховані елементи структури конфлікту, він не ліквідований. Спроба припинити конфліктну ситуацію тиском або умовляннями веде до наростання, втягування нових осіб. Отже, необхідно ліквідувати хоча б один елемент структури конфлікту (рис. 6).

Розпочинається конфлікт із зав’язки – публічного виявлення антагонізму як для самих сторін конфлікту, так і для сторонніх спостерігачів. Конфлікт може розвиватись явно або приховано. Прихований період ще називають латентним (інкубаційним).

Кульмінація конфлікту – це явний вияв найгострішої суперечності, досягнутий у процес конфлікту. Образно кажучи, ще вирішальна "битва" конфліктуючих сторін, в результаті якої одна зі сторін визнає себе переможеною або досягається перемир'я (часто не без втручання "третьої сили" – вищого керівника чи важливої інформації). Тому наступає розв'язка конфлікту. Але залишається післяконфліктний синдром як психологічний наслідок конфліктно ситуації. Це емоційний та інтелектуальний досвід, результат і психічний стан, що їх виносять кожна зі сторін. Іноді наступає фрустрація – крайня невдоволеність, емоційне переживання з крайньою прикрістю, злобою, пригніченістю.

Психолог Н. Гришина виділяє типи конфліктів залежно від стосунків, визначених спільною діяльністю, потреб у спілкуванні та належності до певної виробничої структури. По-перше, це конфлікти, що є реакцією на перепони щодо досягнення цілей виробничої діяльності (соціально корисних); по-друге, конфлікти, що виникають як реакція на перепони в досягненні особистих цілей (реалізація особистого потенціалу, прагнення до професійного зростання, визнання); по-третє, –це конфлікти протидії окремих людей соціальним нормам і, нарешті, по-четверте, конфлікт індивідуальних психологічних рис.

Відом спеціалісти К. Томас та Р. Кілмен виділяють п’ять основних стилів поведінки в конфліктних ситуація, що спираються на власний стиль, стиль інших учасників конфлікту, а також тип самого конфлікту. Графічно ця класифікація представлена в сітці Томаса-Кілмена.

Стиль конкуренції Стиль компромісу	Стиль співпраці	Активні дії
Стиль ухилення	Стиль пристосування	Пасивні дії
Індивідуальні дії	Спільні дії

Задоволення нтересів іншої сторони конфлікту

Ця сітка дозволя проаналізувати конфлікт і вибрати оптимальну стратегію поведінки, а для кожного конфліктуючого створити власний стиль вирішення конфлікту.

Той, хто використовує вольовий стиль конкуренції, завжди активний і прагне розв’язати конфлікт власними силами, на зацікавлений у співпраці з іншими, прагне задовольнити власні інтереси за рахунок інших. В колективі його використовують тоді, коли або нічого втрачати, або пропоноване рішення – найкраще.

Стиль співробітництва використовується, якщо, відстоюючи власні інтереси, змушен брати до уваги потреби і побажання іншої сторони. Цей стиль складний, вимага розробки довготривалого взаємного вирішення і вимагає уміння пояснити сво побажання, вислухати один одного, стримання емоцій.

Стиль компромісу в центрі сітки. Суть його заключається у прагненні сторін до урегулювання розбіжностей при взаємних поступках: краще отримати хоча б щось, ніж усе втратити.

Стиль ухилення це не втеча від проблеми, а реакція на конфліктну ситуацію, яка або сама вирішиться, або до неї можна повернутись пізніше за сприятливіших обставин.

Стиль пристосування передбачає, що одна зі сторін жертвує власними інтересами з метою встановлення нормальної робочої атмосфери (та й предмет конфлікту неістотний або правда не на вашій стороні). Інколи важливіше зберегти добрі стосунки з колегами, ніж відстоювати власний погляд.

7. Отже, важко переоцінити значення трудового колективу (на Заході говорять "команди") як потужного стимулу трудової активності, який дає задоволення кожному працівникові, ставить мету, створює творчу атмосферу. Людина, яка з гарним настроєм іде на роботу і повертається додому, вважається щасливою. Спільн рішення виробничих питань урівноважують стресові ситуації, підвищують нноваційний потенціал працівників; у трудовому колективі краще вирішуються суміжні проблеми, згладжуються конфлікти на міжособистісному рівні.

Ми переконалися, наскільки важливо мати сьогодні знання психології трудового колективу, як для керівника, так і для всіх співпрацівників. Врахування всіх складових міжособистісних стосунків, зокрема, індивідуально-психологічних особливостей дасть можливість будувати їх як на горизонтальному, так і на вертикальних рівнях, формуючи сприятливий психологічний клімат в колективі. Створен сьогодні в трудових колективах соціально-психологічні служби допомагають у виробленні стилю керівництва, сприяють вирішенню феномена лідерства, попереджують конфлікти.

Література

1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. – Х. – Симферополь: Фортуна-пресс Реноме, 1998. –  с. 105-139, 169-224, 317-371.

2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт!: Изд.-2-е, перераб. и доп. /Отв. Ред. В. Заргаров. – Новосибирск: Наука, 1989. –189 с.

3. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. Психология управленческой деятельности. – Л.: Лениздат, 1986. с. 67-120.

4. Кузин Ф.А. Бесконфликтные общения // Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. Этические и социально-психологические основы бизнеса. – М.: Инфра, 1995. – с. 179-190.

5. Лозниця В.С. Психологічний феномен керівництва. Успіх керівництва. Формування сприятливого психологічного клімату в колективі // Лозниця В.С. Психологія менеджменту. – К., 1997. –     с. 33-54, 130-170.

6. Ложкин Г.В. Психологический климат трудового коллектива. – К.: Знание, 1988. – 48 с.

7. Лоос В.П. Промышленная психология. К.: Техника, 1974. –  с. 190-227.

8. Матюша І.К. Особистість і колектив як цілісна гармонійна система. – К., 1997.

9. М’ясоїд П.А. Загальна психологія: Навчальний посібник. – К.: Вища школа, 2000. – с. 225-241.

10. Психологія / За ред. Трофімова Ю.Л.: Підручник для студентів вузів. – К.: Либідь, 1999. – с. 453-511.

11. Психология общения в трудовом коллективе: Метод.   реком. – М., 1989. – 20 с.

12. Социальная психология и этика делового общения: Учебное пособие /Под общ. ред. В. Лавриненко. – Москва: культура и спорт, 1995. – с. 63-99.

13. Трудовой колектив в новых условиях хозяйственной деятельности // Хозяйственный механизм предприятия: концепция, методы, практика / Под. ред. Э. Минева. – М.: Изд-во МАН, 1991. – с. 179-204.

14. Хмельницкая А.П. Морально-психологический климат в трудовом коллективе. – М.: Моск. рабочий, 1989. – 95 с.