Курсовая работа: Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку (конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. (Мексон)240

Американскими учеными Р. Таннебаумом и В. Шмидтом проведено исследование вариантов того, каким образом руко­водители оказывают влияние на сотрудников, как сочетаются авторитарный стиль руководства и демократический. Это определяется действиями, которые предпринимает руководитель:

1) принимает решение и сообщает свое решение подчинен­ным как приказ;

2) принимает решение и объясняет, почему он его принял;

3) принимая решение, интересуется мнением подчиненных, получая возможность сверить свое решение с их мнением и в случае необходимости внести изменения;

4) принимает решение и представляет его группе на дора­ботку;

5) излагает суть проблемы, выслушивает мнения подчиненных и только потом принимает решение;

6) ставит проблему и просит группу представить варианты решения, оставляя за собой право выбора;

7) излагает проблему и принимает только то решение, кото­рое предложено группой. (Максимцов)

При либеральном типе наблюдается минимальное вмешательство руководителя в дела коллектива. Причина или в слабом руководстве, или когда на ту или иную должность попадают люди, не желающие ее занимать. При таком стиле на предприятиях отсутствуют дисциплина, взаимное уважение людей друг к другу. Каждый делает то, что считает нужным, или руководствуется лишь материальными интересами.

При либеральном стиле руководитель не проявляет организаторс­ких способностей, не контролирует и не координирует действия подчи­ненных. Как следствие, возглавляемое им предприятие не отличается достаточной результативностью производства (Устюжанин)

1.3 Психологические факторы формирования стилей

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности. Единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение, сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

              Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

              Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

              Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

              Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1.4. Способы реализации стиля руководства  в коллективе

При выборе стиля управления эффективный руково­дитель должен учитывать, кроме факторов, указан­ных раньше, свои собственные индивидуальные осо­бенности и возможности. Другими словами, желательно, чтобы стиль управления «совпадал» с основными характе­ристиками личности и темперамента руководителя.

Жесткий стиль (автократический, директивный, адми­нистративный) — волевой, самовластный; форма принятия решения — единоличная, руководитель не принимает дру­гого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам определяет произ­водственные задачи и методы их решения, осуществляет по­стоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых си­туациях, в которых необходимо проявить власть и подчине­ние. Данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руково­дителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в научно-исследователь­ских коллективах, где от сотрудников требуются определен­ная свобода и творчество. При обсуждении спорных про­блем, при котором необходимо найти нестандартное реше­ние, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискус­сии. В таких случаях особенно вредны указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто по мнению руководи­теля сделал неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего рабо­тающего коллектива. Жесткий стиль желательно не применять в работе с мо­лодыми специалистами и чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах людьми.

При излишне жестком стиле существует опасность воз­никновения конфликтов в коллективе и повышенной теку­чести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается актив­ность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» — сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творчес­кие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью.

Существует и еще одна опасность при реализации не­умеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факто­ров и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, бла­годушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руко­водитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют про­изводственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в коллективах в высоким творческим потенциалом и при отлаженном, ста­бильном производственном процессе.

При неумелом использовании мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Ино­гда в таких случаях коллектив как саморегулирующаяся си­стема выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и во­левого, способного осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, кол­лективный) — руководитель применяет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществля­ется в форме «снизу-вверх», при которой сначала собира­ются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы само­управления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает форму­лировать поручения в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом такого ру­ководителя, всегда имеется активный критик, фиксирую­щий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы устране­ния выявленных ошибок.

Партнерский стиль успешно применим в научно-иссле­довательских и творческих коллективах, а также при нали­чии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, сорат­ник, а группа сотрудников выступает в качестве единомыш­ленников.

При положительной оценке партнерского стиля следует все же помнить, что стиль не работает в тех случаях, где эффективен жесткий, авторитарный метод управления.

Следует признать, что в настоящее время в России толь­ко теоретически можно говорить об эффективности в бизнесе партнерского стиля. Многие руководители, прослушав лекции по психологии управления и ме­неджменту, говорят о своем желании реализовывать имен­но партнерский стиль, но часто практически не могут это делать. Любая сфера деятельности  в современной России с ее чет­кой иерархией и регламентацией требует от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления.

Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить себя, своё предприятие и своих подчиненных. С таким руководите­лем люди чувствуют себя уверенно, такого руководителя уважают. Он умеет взять на себя ответственность в процес­се принятия важного решения, проявить силовые качества в конкурентной борьбе, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

Любая деятельность  ждет при­хода нового типа руководителя, который умеет быть жест­ким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффектив­ность такого руководителя на российских предприятиях  очень вы­сока. Лидер данного профиля требователен и строг со свои­ми подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом пла­нах. О таких руководителях говорят: «Строг, но справед­лив» или «Он нам как отец».

Так, если мягкий по характеру человек начинает реали­зовывать жесткий стиль управления, его эффективность будет сомнительна по трем основным причинам. Во-пер­вых, сам руководитель будет находиться в постоянном нервном напряжении и работать на пределе своих психо­логических возможностей. Через некоторое время вполне закономерны нервно-психический срыв и различные бо­лезни. Во-вторых, сотрудники сразу же начинают чувство­вать, что строгость и требовательность такого лидера — только внешние и особого послушания проявлять не следу­ет. В-третьих, в напряженных и стрессовых ситуациях та­кой руководитель может стать неоправданно сверхжест­ким.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6