Реферат: Туризм. Развитие инфраструктуры туристической индустрии
участие в разработке и издании учебных программ и методических пособий;
содействие в формировании сети специализированных учебных заведений и подготовки кадров преподавателей.
В качестве предложения следует рассматривать пункт, предполагающий привлечение работающих специалистов-практиков для подготовки кадров, обмен опытом и апробированными в туристской индустрии технологиями.
На наш взгляд, в программе развития туризма области не чётко сформулированы цели и не приведены характеристики последних. Характеристики целей формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели обладают рядом характеристик. Во-первых, они должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах руководство создаёт чёткую теоретическую базу отсчёта для реализации последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для принятия решения, следует ли направлять больше усилий на подготовку персонала. Данные характеристики целей позволяют легче принимать управленческие решения и осуществлять функцию контроля. Во-вторых, цели ориентированы во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективности целей. Следует точно определять форму реализации желаемого результата, но и время его достижения. Цели обычно устанавливаются на длительные или короткие временные отрезки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который требует завершения в пределах одного года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного года до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки, организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения реализации долгосрочных. В-третьих, цель должна быть достижимой, для того, чтобы служить повышению эффективности организации. В-четвёртых, цели являются взаимно поддерживающими. Их множественность не исключает их взаимообусловленности. Краткосрочные и среднесрочные цели работают на выполнение долгосрочной цели. Долгосрочная же цель не выполнима без реализации предыдущих целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них персонал, а также будет стимулировать их осуществление во всей организации.
Стратегического управление, как процесс, будет успешным в той степени, в какой правительство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности правительства и реалии области.
Реализация стратегического плана
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснование цели является важнейшим компонентом эффективного планирования, но оно не обеспечивает полностью адекватных ориентиров для принятия решения и разработки тактики поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели (отвечающий на вопрос как?) рассматривается только в общем смысле, а именно то, чем занимается институт власти. Такой подход предоставляет огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Во избежание подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.
Основной задачей подобных директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в согласованности действий. Основные компоненты формального планирования – тактика, политика, процедуры, правила.
Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными целями и облегчающие их достижение, оно также последовательно должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.
Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика обычно формулируется высшими органами власти на длительный период времени.
Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики зачастую бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминания о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново анализировать опыт, приведший к удовлетворительному решению. Это сберегает время и предупреждает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизированные указания. Выраженные формальным образом эти указания носят название «процедуры». Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой в выборе решений, поступков и т.д.
Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым действием полностью исключить всяческую свободу выбора. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Правила призваны точно определить, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.
Как видно из этапов программы, зафиксированных в концепции, их содержание не соответствует теории построения концепции. Проектом документа предусмотрено «прогнозирование конъюнктуры туристского рынка с последующей разработкой Генеральной схемы развития и размещения зон и объектов туризма на территории *****ской области». Как первый, так и второй этапы программы следуют исключительно изменчивой конъюнктуре. Разработкой Генеральной схемы развития и размещения зон и объектов туризма на территории *****ской области в 80-е годы занимался Московский научно-исследовательский институт по заказу Центрального совета по туризму и экскурсиям. Таким образом, прошлый опыт изучения вопроса остался либо невостребованным, либо проигнорированным.
Механизм осуществления развития туризма в *****ской области
Рассмотрим заключительную часть концепции «Механизм осуществления развития туризма в *****ской области».
В замен существующей структуры предполагается создать в министерстве и правительстве в целом проектно организационную структуру для реализации концепции и программы по развитию туризма в *****ской области. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников исполнительной и законодательной ветвей власти, а также специалистов по туризму *****ской области. Эта структура создается с целью осуществления программы в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершается, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, или возвращаются к работе в своем «родном» отделе.
Основное преимущество проектной
В проекте концепции «механизмом» названа структура управления развитием туризма. Общее руководство осуществляется губернатором. Миссия, цели, оценка стратегии возлагаются на губернатора области, так как децентрализация стратегического процесса отрицательно скажется на структуре построения организации и её стратегии.
В качестве предложения может быть рассмотрено создание в министерстве и в правительстве в целом проектной организационной структуры. В менеджменте широко известен вариант проектной организации как матричной структуры организации[2]. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают.
Министерству молодёжной политики, спорта и туризма области (управлению молодёжной политики и туризма) следует делегировать свои полномочия по анализу внешней среды и управленческому обследованию внутренних сильных и слабых сторон, изучению стратегических альтернатив. В процессе выбора стратегии и реализации стратегии необходимо разделить полномочия между министерством, межведомственным координационным советом по туризму при правительстве *****ской области, а также министерствами, участвующими в развитии индустрии туризма. Функции министерства по проведению совещаний на предмет обмена опытом на местах с органами соответствующих структур муниципальных образований, практическими работниками сферы туризма, по организации краткосрочной учёбы соответствующих представителей муниципальных образований, сотрудников туристических предприятий, действующих на территории *****ской области, не могут исчерпать всего необходимого объёма работы. Необходима расширенная версия работы по целям взаимодействия. Функция по проведению аналитической работы и по обеспечению получения информации из городов, районов, местных органов управления, действующих туристических предприятий, научных учреждений, вузов и средств массовой информации по вопросам развития туризма недостаточна и неадекватна, так как не обеспечивает взаимовыгодного обмена информацией. Следует пересмотреть функцию министерства, организующего деятельность межведомственного координационного совета по туризму при правительстве области, который направляет работу министерств, ведомств, муниципальных образований и туристических предприятий области. Необходимо дать полномочия министерству выходить напрямую с рабочими предложениями на министерства, ведомства, муниципальные образования и туристические предприятия области. В функциях межведомственного координационного совета по туризму оставить совещательно-рекомендательные полномочия по изучению стратегических альтернатив, по выбору и реализации стратегии. Следует расширить взаимодействие в своей работе с администрациями муниципальных образований, курирующих вопросы развития туризма.
Анализ макросреды – социологические, технологические,
экономические факторы (STEP-факторы)
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает выявить важные результаты: он даёт организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай потенциальных угроз и время на разработку стратегии, которая способна превратить прежние угрозы в выгодные перспективы. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
Где сейчас находится организация (туристическая индустрия)?
Где, по мнению правительства, должна находиться организация (туристическая индустрия) в будущем?
Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас в то положение, где её хочет видеть правительство?
Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояния экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической среде необходимо постоянно диагностировать и оценивать, среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, баланс доходов от туризма и расходов на него, налоговая ставка.
Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является чётким указанием на важность государственной политики для организации. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов власти, субъектов федерации и федерального правительства; за отношением политиков к корпорациям финансово-промышленным группам и облигационным займам; за кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений; за ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуд.
Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К ним относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, лёгкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов даёт возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию организации по отношению к конкурентам. Следует отметить, что изменяющиеся демографические условия, в которых находится *****ская область, соответствуют европейским и российским тенденциям, а именно: старение населения, урбанизация, рост удельного веса женского населения. Сейчас легко проникают на рынок туризма новые участники: в феврале было выдано 10 лицензий туристическим фирмам. Однако согласно текущим прогнозам большинство туристических организаций должно обанкротиться или объединиться в условиях жёсткой конкуренции и слабого роста и крайне неравномерного распределения доходов населения.
Технологические факторы. В 70-е годы Элвин Тоффлер ввёл в научный оборот термин «футурошок – шок будущего»[3]. Э. Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающую в сознании людей из-за воздействия на них жизненных колоссальных изменений, потоков информации в короткие промежутки времени. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадёжное, проигрышное положение. Анализ технологической внешней среды может учитывать изменения технологии производства услуг, применения ПК в проектировании и предоставлении товаров и услуг или достижения в технологии средств коммуникации. Все организации в разной степени подвержены воздействию научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», гибельного для организации, а какие нет. Технологические фактор оказывает всё большее влияние на большинство предприятий туристической индустрии. Уже невозможно представить себе бронирование билетов в гостиницах, на транспорте без использования факса. Под воздействие «футурошока» попал и российский туризм, особенно с активизацией интерактивных средств общения посредством Интернет. Московские туроператоры используют новейшие компьютерные технологии. В штате сотрудников туристической фирмы обязательно присутствует програмист. Хорошо известны Интернет-сайты: «Tours.ru», «Travels.ru». Оптовые туристические фирмы вкладывают свои средства в развитие и продвижение Интернет-технологий в своих филиалах. ПК, Интернет являются неотъемлемым компонентом развития туристической индустрии.
Описание главных факторов внутренней и внешней
окружающей среды через использование SWOT-анализа
При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию следует учитывать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с её факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость ясна при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия поставщиков, государственных органов, потребителей и конкурентов.
Поставщики. С точки зрения системного подхода организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов – один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
