Дипломная работа: Особенности ведения бизнеса
Данная структура является органичной. Координация в ней осуществляется преимущественно посредством прямого контроля, права на принятие решений сконцентрированы в руках директора организации. Руководитель принимает на себя всю полноту ответственности, ему подчиняются все сотрудники. Группировка отделов происходит в ИП Белозерцев по функциям. Процесс принятия решений отличается большой гибкостью, централизация власти позволяет быстро реагировать на любые изменения, происходящие во внешней среде. Стратегия предприятия также разрабатывается лично руководителем.
Рисунок 2.1 – Организационная структура ИП Белозерцев
Основными достоинствами применяемой ИП Белозерцев организационной структуры являются:
Стратегическая реакция. Данная структура является адаптивной и гибкой, она подкреплена полным знанием проблем организации.
Осознание организацией своей миссии и целей.
Недостатками данной организационной структуры являются:
Самая рискованная структура, так как все управление замыкается на одном человеке.
Подавление индивидуальности работников организации, их творческих способностей.
В организации применяется упрощенная система налогообложения и бухгалтерского учета.
Основные экономические показатели деятельности индивидуального предпринимателя Белозерцева Н.С. за 2004 – 2005 годы приведены в таблице 2.1.
Из таблицы видно, что предприятие получает стабильную прибыль, причем в рассматриваемом периоде произошло ее увеличение на 865 тыс. руб. или 40,4%. Соответственно повышается и показатель рентабельности реализации предоставляемых услуг на 3,65%. В то же время численность работников предприятия не изменилась, что говорит об отсутствии текучки кадров и положительно характеризует предприятие. Но в то же время стабильность персонала говорит и о том, что предприятие не расширяет свою сферу деятельности, а следовательно, не привлекает новых работников.
Таблица 2.1
Основные экономические показатели деятельности ИП Белозерцев за 2004-2005 годы.
| Наименование показателя | Период | Отклонение | ||
| 2004 | 2005 | Абсолютное тыс. руб. | Относительное, % | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 3.Общая выручка от реализации (тыс. руб.) | 7063,00 | 10207,00 | 3144,00 | 144,51 |
| 4.Себестоимость реализованной продукции (тыс. руб.) | 5658,00 | 7944,00 | 2286,00 | 140,40 |
| 5.Прибыль (тыс. руб.) | 1406,00 | 2271,00 | 865,00 | 161,51 |
| 6.Рентабельность услуг, % | 24,83 | 28,49 | 3,65 | 114,72 |
| 7.Среднесписочная численность работников (чел.) | 8 | 8 | 0 | 100 |
| 8.Фонд оплаты труда (тыс. руб.) | 85 | 85 | 0 | 100 |
| 9.Среднемесячная заработная плата 1-го работника (тыс. руб.) | 10,6 | 10,6 | 0 | 100 |
Представим данные выручки, себестоимости и прибыли графически для большей наглядности их динамики за рассматриваемый период (рис. 2.2).
На графике видно, что наиболее высокими темпами в рассматриваемом периоде увеличивалась выручка организации, чуть менее быстрыми себестоимость, и медленнее всего – прибыль. Быстрота изменения определяет наклоном прямой.
Таким образом, стоматологию ИП Белозерцев можно считать достаточно стабильным предприятием, ежегодно получающим прибыль и увеличивающим ее показатели. Более точную характеристику финансового состояния предприятия можно получить, проанализировав показатели деятельности более подробно, что и будет сделано далее.
Рисунок 2.2 – Динамика экономических показателей ИП Белозерцев
2.2 Анализ стратегий и перспектив развития бизнеса
Для того, чтобы приступить к анализу стратегий рассматриваемого бизнеса, необходимо определиться с понятием «стратегия».
Cтратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей [34, с. 15].
В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
Выделяют несколько отличительных особенностей стратегии [35, с. 21]:
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегии предприятий обычно строятся по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
Организация ИП Белозерцев является простой и достаточно малой, поэтому она ограничивается разработкой одной стратегии.
В отрасли, в которой функционирует фирма, имеется достаточно много конкурентов. Это как подобные малые фирмы, так и крупные коммерческие и государственные лечебные учреждения.
Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, предоставлять более качественные услуги, иметь более удобное расположение, собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение новых услуг и технологий в более короткие сроки, иметь хорошо известную марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные услуги за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены) [34, с. 156].
Стратегии конкуренции компании включают в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, принимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.
Существует пять общих конкурентных стратегий: стратегия низких издержек, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная стратегия низких издержек и сфокусированная стратегия дифференциации. Эти стратегии можно представить в виде следующей схемы (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 – Пять основных конкурентных стратегий
ИП Белозерцев выбрало для себя стратегию оптимальных издержек. При этом стратегической целью предприятия является понимающий ценности покупатель. Основное конкурентное преимущество – предоставление покупателям большой ценности за их деньги. Организация предоставляет услуги с характеристиками от хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых. При этом внедряются особые качества и характеристики при достаточно низких издержках. Организация также старается предлагать услуги, аналогичные услугам конкурентов, по более низким ценам. При этом наблюдается управление снижением издержек и повышение м качества услуги одновременно.
Выражается все перечисленное в предоставлении организацией не только стандартных стоматологических услуг, которые предоставляются по ценам более низким, чем у конкурентов, но и такие дополнительные услуги, которые может предложить не каждая стоматологическая клиника. К таким услугам относится лечение с применением различных новых технологий и материалов.
Для проведения подобной политики и поддержания невысоких цен организация старается снижать издержки, но иногда приходится жертвовать ради этого частью получаемой прибыли. При этом наиболее дорогостоящим в данном бизнесе является современное оборудование.
Проведем анализ текущей стратегии. Для этого воспользуемся SWOT-анализом и PEST-анализом.
Для начала выделим слабые и сильные стороны бизнеса.
Можно выделить следующие основные сильные стороны ИП Белозерцев:
удобное расположение в людной части города;
разнообразие предоставляемых услуг;
применение современных технологий, наличие хорошего оборудования;
высококвалифицированные специалисты;
более низкие цены, чем у конкурентов;
относительно невысокие издержки.
К слабым сторонам организации можно отнести:
предприятие занимает только одну рыночную нишу;
внедрение новых технологий и покупка нового оборудования дорогостоящи.
Теперь необходимо выделить возможности и угрозы, заключенные во внешней среде. Основной угрозой внешней среды являются сильные конкуренты как крупные, так и мелкие, а также повышение цен на материалы, предоставляемые поставщиками. Среди возможностей можно выделить наличие постоянных клиентов.
Составим матрицу для проведения анализа (табл. 2.2).
В крадрантах пересечения предложены стратегии, учитывающие слабые и сильные стороны организации.
Таблица 2.2
Матрица SWOT-анализа
| Факторы, составляющие позиции | Возможности: Наличие постоянных клиентов | Риски (угрозы): Наличие конкурентов, цены поставщиков |
|
Сильные (преимущества); удобное расположение в людной части города; разнообразие предоставляемых услуг; применение современных технологий, наличие хорошего оборудования; высококвалифицированные специалисты; более низкие цены, чем у конкурентов; относительно невысокие издержки. |
Привлечение клиентов путем проведения различных рекламных акций. Для их полного завоевания расширение ассортимента услуг, снижение цен за счет снижения издержек. | Повышение конкурентоспособности услуг путем повышения качества и внедрения дополнительных услуг, а также более низких цен. |
|
Слабые (недостатки): предприятие занимает только одну рыночную нишу; внедрение новых технологий и покупка нового оборудования дорогостоящи. |
Разработка плана по завоеванию новых ниш на рынке медицины, внедрение новых технологий. | Поддержка имеющихся конкурентных преимуществ и поиск новых. |
Для проведения PEST-анализа рассмотрим четыре среды предприятия: социальная среда, техническая среда, экономическая среда, политическая среда.
Социальная среда характеризуется тем, что далеко не все население города может позволить себе обращаться в частные стоматологические клиники, несмотря на то, что качество обслуживания в них выше.
Политическая среда характеризуется наличием законодательства о поддержке малого бизнеса и разработанными для него упрощенными системами налогообложения и бухгалтерского учета.
Экономическая среда характеризуется высокой конкуренцией в данной отрасли. Причем важное значение имеет наличие государственных учреждений, предоставляющих аналогичные услуги бесплатно.
Техническая среда характеризуется наличием большого выбора дорогостоящих технологий и оборудования для организаций данной отрасли.
Данный анализ также говорит о том, что стоматологии ИП Белозерцев необходимо вести активную борьбу с конкурентами, предоставляя более разнообразные и менее дорогостоящие услуги.
Данный бизнес достаточно перспективен и прибылен. В то же время очень перспективным моментом является расширение деятельности организации и освоение других ниш рынка медицинских коммерческих услуг. В этом случае предприятие станет более устойчивым, повысит его прибыль. Такими нишами могут стать услуги терапевта, окулиста, гинеколога и других специалистов. Подобные частные медицинские центры уже имеются в городе.
В то же время данная диверсификация достаточно сложно реализуема в данных условиях, так как у частного предпринимателя нет достаточной суммы денег для покупки необходимого оборудования и дополнительного помещения, а также найма дополнительных сотрудников. Получаемая на данный момент прибыль не позволит покрыть все издержки.
2.3 Анализ финансового положения
Рассмотрим финансовое положение ИП Белозерцев на основании данных за последние два года.
Обычно анализ финансового положения проводится в виде двух составляющих: анализ финансовой устойчивости предприятия, анализ финансовых результатов и рентабельности.
Основная сложность проведения данных видов анализа для индивидуального предпринимателя в том, что анализ необходимо проводить на основании бухгалтерского баланса (форма № 1), но по условиям упрощенной системы бухгалтерского учета составление данной формы отчетности не является обязательным. Но в ИП Белозерцев составляется баланс для собственных нужд предприятия. Таким образом, данная форма отчетности используется внутренними пользователями. Бухгалтерский баланс ИП Белозерцев за 2005 год приведен в приложении 2.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
