Курсовая работа: Вдосконалення системи управління персоналом організації (за матеріалами ЗАТ "Страхова група "ТАС" Криворізька філія)
Система відбору в ЗАТ «СГ «ТАС» нескладна, оскільки при всій важливості для організації спеціалістів даної категорії, вони все ж таки не відносяться до менеджерів середнього вищого рівня. Для яких як правило відбір самий суворий. Так можна розраховувати, що деякі недоліки можуть зникнути при навчанні та адаптац персоналу, в процесі підвищення кваліфікації та покращення індивідуального стиля діяльності.
Система відбору включа наступні етапи:
1. Співбесіда по телефону;
2. «fаce-control»;
3. Анкетування, заповнення стандартної форми;
4. Коротке психологічне тестування;
5. Співбесіда нтерв'ю.
На основі аналізу результатів досліджень проведених компанією у 1999-2000 р.р. був визначений деальний портрет працівника страхової компанії (агента) – це енергійна, цілеспрямована, з добрим здоров'ям людина, що має широкий кругозір, глибок професійні знання, повинна любити свою роботу і бути вірною своїй фірмі. Це акуратна в роботі, добросовісна, пунктуальна, чесна, уравновішена людина. Такий агент проявляє самостійність в прийманні рішень, полагається на інтуїцію, чому сприяє висока організованість та самодисципліна. Він володіє почуттям небезпеки, але володіє ситуацією не втрачає самоволодіння, вміє мобілізувати сили для вирішення проблеми; володіє психоемоціональною стійкістю. Надзвичайно мобільний в соціальних контактах, користується авторитетом серед клієнтів, має почуття гідності. Постійно прагне навчатися, вміє добре виглядати. Агент має любити людей, бути терпимим, тактичним, ввічливий. Оптимістом з почуттям гумору. Завдяки спостережливості, вмінню слухати і задавати питання, може швидко зрозуміти людину, при необхідності може знайти компроміс. Головною зброєю агента є вміння переконувати.
Відтак можна виділити 5 блоків психологічного портрету страхового агента: блок комунікативних якостей; блок моральних якостей; блок характеристик індивідуального стилю роботи; блок загальної культури; блок характерологічних особливостей (авторитетність, дружелюбність).
При цьому найбільша увага при відборі персоналу приділяється таким якостям як: впевненість в собі, вірність фірмі, вміння вести переговори, вміння розбиратися в людях, вміння слухати людей, вміння чекати, добре розвинута мова.
При відборі персоналу проходіть оцінювання кандидата і порівнюючи його з портретом ідеального працівника (але слід пам'ятати, що ідеалів не існує) відбирають найбільш підходящих з такими характеристиками: оптимізм, позитивне відношення до життя; особиста чарівність, привабливість; відповідальність, дисциплінованість; бажання працювати, ентузіазм; впевненість в собі; цілеспрямованість; товариськість; почуття гумору; приязність до людей.
Крим того, при спостереженні переваги при відборі надаються людям, що мали в минулому хоча б один успішний досвід самостійних продаж; працювали вчителем, медичним працівником, кандидатам, що мають вищу освіту і не знайшли їй застосування.
Повернемося до етапів відбору: Вперше співбесіда проходить по телефону, що дає можливість відсіяти всіх кандидатів, що мають хибне уявлення про роботу в страховій компанії. Дал з найбільш підходящими кандидатами домовляються про зустріч, і знову ж таки відсікають кандидатів з непідходящим зовнішнім виглядом. Іншим пропонують заповнити стандартну анкету. Дані в ній стосуються минулого, тому нічого особливого сказати про те як працюватиме людина в майбутньому не можуть.
Тому доволі швидко ввійшов до практики кадрової роботи метод психологічного тестування. Для найбільш швидкого тестування кандидата і отримання результату організація використовує метод Д.Кейрси. Вона допомагає не відібрати кращих, а отримати додаткову інформацію про кандидата.
Але все ж найбільш поширений і інформативний метод відбору це співбесіда-інтерв'ю. Головне завдання – відповідність кандидата портрету співробітника страхової компанії. Оцінка його потенціалу, професійного зростання, розвитку. Крім того в інтерв'ю виявляються очікування кандидата у відношення до майбутньої роботи. Для успішност співбесіди важливо використовувати інформацію, що кандидат повідомив про себе у анкеті.
Інтерв'ю складається з трьох частин:
· Вступна, що створює атмосферу довіри;
· Основна, забезпечує отримання необхідної інформації;
· Заключна, що завершує розмову.
Також менеджер при співбесіді звертає увагу на мову жестів і поз, що також оцінюються: невербальна мова може виявитися тою важливою інформацією, якої не вистачало про кандидата.
Але трапляються і помилки у ведучих інтерв'ю: неуважність до того про що мова; часто відволікають менеджера по різним причинам; часте перебивання співрозмовника без необхідності; поспішні висновки; поспішн заперечення, якщо менеджер з чимось незгоден.
Етап приймання рішення. Одразу по завершенні інтерв’ю ведучій повинен сформувати думку про кандидата, бо якщо цей момент відстрочити, є велика можливість втратити більшу кількість нформації про людину. Оформлюється в будь-якій здобній формі: вільний запис, заповнення підготовленої форми тощо. Далі на основі зроблених записів, отриманих раніше відомостей після проведення співбесіди з усіма кандидатами приймається рішення.
Система оцінки кандидатів. В компанії використовують наступну градацію кандидатів на посаду:
1. Відмінний кандидат. Немає недоліків як у відношення професійних якостей, так і відносно особистих.
2. Хороший кандидат. Має багато сильних якостей і немає серйозних недоліків. Може бути прийнятим на роботу.
3. Середній кандидат. Сильні сторони переважують виявлені недоліки. Може бути прийнятий на роботу.
4. Нижче середнього. Має ряд серйозних недоліків, постає питання про доцільність прийому на посаду. Може бути прийнятий на посаду лише при певних обставинах (гостра необхідність в агентах, відсутність інших результатів).
5. Абсолютно непідходящий кандидат. Багато недоліків. Такому кандидату відмовляють навіть при гострій необхідності у персоналу.
Отже, можна вивести схему відбору персоналу в організації:
| 1 етап | Визначення потреби в персоналу: кількості. Необхідних характеристик. |
| 2 етап | Зволікання кандидатів. Для того використовуються всі доступні джерела, складається добре обдумане оголошення, щоб відсіяти небажаних кандидатів. |
| 3 етап | Телефонна співбесіда. Збір первісної інформації про кандидата. Відсіювання небажаних кандидатів. |
| 4 етап | Заповнення анкети, face-control. Відсіювання кандидатів з відштовхуючою зовнішністю, «маргиналів», збір анкетних даних про кандидата. |
| 5 етап | Психологічне тестування кандидата. Виявлення найбільш придатних осіб для роботи страховим агентом, тих що будуть краще адаптуватися. |
| 6 етап | Проведення інтерв'ю з кандидатом. Більш детальне вивчення особистості. |
| 7 етап | Аналіз всіх отриманих про кандидата даних, приймання рішення. |
Навчання персоналу проводить менеджер керуючий, керуючись процедурою наставництва (Додаток Г) допомагає адаптуватися новому працівнику, планує разом з ним діяльність, консультує та контролює агента.
Навчання спеціалістів з страхування та менеджерів проходить безпосередньо на робочому місці, додатково співробітники роз'яснюють законодавство України, ведення суворої звітності для правильної організації роботи офісу.
Саме тому і систему управління персоналом і навчання, і підвищення кваліфікації та атестування необхідно централізувати, щоб була можливість простежити за станом професійно підготовки кожного працівника. Так як на місцях у філіях чи дирекціях цього не роблять. У філії менеджери більше зайняти виконанням стратегічних питань планів, розширення страхового поля, розширення складу клієнтури тощо. Поста необхідність введення додаткової одиниці персоналу – менеджер з персоналу який професійно займатиметься підбором, навчанням та підвищенням кваліфікац персоналу.
РОЗДІЛ 3. ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ ВПРОВАДЖЕННЯ ЗАХОДІВ ЩОДО ПОЛІПШЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ ОРГАНІЗАЦІЇ ЗАТ «СТРАХОВА ГРУПА «ТАС» КРИВОРІЗЬКА ФІЛІЯ
Отже, загальн нвестиції на розвиток Криворізької Філії плануємо у таблиці 2.3 на рік. Прибуток за минулий 2008 рік склав 6 млн. грн.. Очікуваний прибуток після реорганізації від 7,5 млн.грн.
Детальніше по заходах, що необхідно реалізувати:
Таблиця 2.3
Інвестування на заходи для покращення результативності роботи організації протягом 1 року
| № п/п | Найменування заходу | Необхідна інвестиція, грн. |
| 1. | Покращення телефонного зв'язку, зміна операторів зв'язку за необхідності | 15000 |
| 2. | Покращення Інтернет зв'язку | 6000 |
| 3. | Використання кур'єрської пошти | 1500 |
| 4. | Впровадження автоматизовано системи «дозвіл», додаткова праця програміста протягом року (додаткова заробітна плата) | 8420 |
| 5. | Закріплення видів страхування за спеціалістами, додаткова оплата праці для 5 працівників | 48000 |
| 6. | Впровадження посади «менеджер з навчання та відбору кадрів», 3 працівника, оплата праці | 35600 |
| 7. | Підвищення кваліфікац спеціалістів за видами страхування та менеджерів з кадрів, що врахову командировки, навчання для 8 чоловік | 40480 |
| 8. |
Впровадження нового методи оцінки персоналу «оцінка 3600», організація, розхідні матеріали, додаткова оплата праці менеджера з кадрів |
10000 |
| 9. | Мотивація агентів (преміювання перші 3 місяці роботи, фірмові посібники, нотатники, подарунки за досягнення постійно, тощо) | 90000 |
| 10. | Додатковий фонд оплати праці | 45000 |
| Всього: | 300000 | |
За статистикою страховий агент підписує 1 договір з 20 зустрічей, середній дохід на одного штатного продавця у 2008 роц складав 22500 грн.. За умови покращення навчання та мотивації персоналу, покращення технічних умов праці очікуваний прибуток ма складати на одного працівника – 35600 грн., тобто один агент на 20 зустрічей підпише не менше трьох договорів страхування. Тому навчання та мотивація є доцільним кроком на шляху до збільшення прибутковості організації.
Ефективність виробничих нвестицій характеризує економічні, соціальні або інші результати господарську доцільність їхнього здійснення. Основою оцінки доцільност нвестування служить порівняння вигідності того чи іншого проекту за умови обмеженості капіталу як ресурсу та забезпечення найбільших прибутків через реалізацію найліпшого проекту інвестицій.
Офіційна методика оцінювання ефективності (доцільності) визначається загальним положенням:
- Розрахунки економічної ефективності капітальних вкладень застосовується за розробки проекту (документально оформленого);
- Оцінювання ефективності витрачання власних фінансових коштів підприємства;
- У розрахунках визначають загальну економічну ефективність як відношення ефекту (результату) до суми вкладень, що зумовили цей ефект.
У практиці господарювання організації приймаються різноманітні рішення, зв'язані з інвестуванням в розвиток мережі продажів й соціальної інфраструктури. З огляду на це заведено розрізняти загальну (абсолютну) та порівняльну (оцінку доцільності) ефективність вкладень. Абсолютна ефективність вкладень показує загальну величину їхньої віддачі (їхню результативність) для організації. ЇЇ розрахунок потрібен для оцінки очікуваного або фактичного ефекту від реальних інвестицій за певний період часу.
Порівняльна ефективність визначається лише тоді, коли є кілька проектів (варіантів вирішення господарського завдання). Вона характеризує переваги якогось одного проекту нвестування про інших або іншого проекту. Розрахунки порівняльної ефективност здійснюють з метою визначення кращого проекту інвестування.
До моєї роботи краще використати розрахунок абсолютної ефективності, для чого застосовуємо два взаємопов'язані показники, за якими і визначають абсолютну ефективність нвестицій.
Перший (прямий) коефіцієнт економічної ефективності (прибутковості) капітальних витрат.
Другий (обернений до нього) – період (строк) окупності капітальних вкладень (Тр=1/Ер).
Коефіцієнт економічно ефективності (прибутковості) обчислюють за співвідношенням для даного нвестування:
Ер = Приріст прибутку/Сума інвестицій
Ер= 7 500 000 / 300 000 = 25/100 = 0,25
Тр = 1/0,25 = 4
Приріст прибутку визначається як різниця величини прибутку за останній рік попереднього та розрахункового періодів, а капітальні вкладення вираховуються сумарно за розрахованими цінами для кожного заходу.
7 500 000 – 6 240 000 = 1 260 000 грн.
Сума інвестицій за заходами складає 300 000 грн.
Далі розрахунков значення коефіцієнта Ер треба порівняти з нормативним коефіцієнтом Ен, що встановлюється централізовано Міністерством України за певний період (його тривалість зазвичай дорівнює горизонту прогнозування) 0,20. Проект доцільний (ефективний) за умови, коли
Ер≥Ен
0,25 ≥ 0,20
Отже, це необхідне нвестування є ефективним і заслуговує впровадження в дію.
Але треба враховувати, що нвестування і визначення ефективності капітальних вкладень базується на припущенні, що інвестиції було здійснено одноразово і в повному обсязі.
ВИСНОВКИ
У даній роботі розглянуто діяльність страхової компанії Криворізька філія ЗАТ «Страхова група «ТАС», гарна компанія, що стабільно працює та розвивається. Але все ж потрібні деяк зміни, щоб йти в ногу з часом.
В цілому за показниками Криворізька філія Закрите акціонерне товариство «Страхова Група «ТАС» динамічно розвивається, темпи росту за основними показниками складають від 23 до 29%, а в 2007 році фонд оплати праці – 29%, обсяг продажів на одного працівника та загальний обсяг продажів склали 32%. Лише показники по персоналу 16%, що вказу на зменшення прийому персоналу, його плинність.
Навчання персоналу в компанії проводиться на загальних засадах. Для агентів, наприклад, є 2 – 3 ввідних заняття по п'яти основних продуктах страхування, що замало для самостійної праці надалі і впевненості працівника. За статистикою компан такий агент намагається працювати від 3 до 6 місяців і не отримавши результату звільняється. Штатних працівників навчаються в центрі в м.Києві, але ситуація не краща, вперше ознайомлюються з 10 стандартними видами страхування, а коли у наступному кварталі виникає необхідність у працівників знов навчатися, бо на практиці виникли певні питання по роботі, то навчатися відправляють інших працівників. Персонал потребує менеджерів з навчання.
На основі проведеного дослідження системи стимулювання персоналу КФ ЗАТ «СГ «ТАС» можна зробити висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.
Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку системи стимулювання персоналу:
· Розвиток системи управління діловою кар'єрою, що раніше було більш теорією;
· Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;
· Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.
Також необхідно введення нових прогресивних методів оцінювання персоналу, наприклад, метод оцінювання «Оцінка 360о» - найпопулярніше джерело інформації для розвитку особистості, що допоможе в подальшому проводити навчання, стимулювання та кар'єрне планування персоналу.
Централізація управління надасть можливість зосередити управління в одному центрі, в одних руках. У централізованих структурах управління переважають вертикальні зв'язки, за яких верхні рівні наділені широкими повноваженнями у прийнятті рішень, а їх рішення обов'язкові для нижчих рівнів. Будується система управління і організація функціонування, за якої досягається безперервний, постійно діючий і достатньо стійкий зв'язок підпорядкованості кожної ланки управлінської системи єдиному центральному органу управління.
Перехід до централізованої форми управління найкраще для компанії провести у травні та червні, коли весь персонал матиме час для внутрішньої перебудови, а 10-20% зниження прибутку буде незначним для компанії. Отже, централізація слугуватиме платформою подальшого розвитку.
Список запропонованих автором заходів в рамках даної реорганізації є наступним:
- Розмежування повноважень і сфер відповідальності директорату;
- Введення нових ринкових технологій (копіювання працюючих зразків конкурентів з адаптацією, та нших галузей);
- Оптимізація нформаційних технологій (проектування АСУ, реформа системи планування, постановка алгоритмів прийняття рішень);
- Приписання функціональних обов'язків персоналу (не детальних інструкцій, бо на етап введення це гальмує процес).
- Налаштування системи матеріального стимулювання на змінені функції працівників.
Аргументами на користь централізації є:
- Вона може полегшити координування дій. Відтак графік та плани роботи приймаються централізованим офісом.
- Централізація може гарантувати узгодженість рішень з наміченими планами та цілями організації.
- Зосередження влади в руках одного керівника або керуючої групи може надати менеджерам найвищої ланки засоби впровадження найголовніших організаційних змін.
- Централізація допомага уникнути дублювання функцій, коли подібні види діяльності використовуються різними підрозділами однієї організації.
Час диктує свої правила, чим далі, тим більше вимог до рівня життя, технологій, й звичайно, до людини. Особливо, якщо ця людина є співробітником компанії, що швидко розвивається. І як кожна компанія має свою спрямованість і стратегію діяльності, так і кожна людина має певний набір знань, умінь, здібностей і можливостей. Їх ефективне використання й розвиток приносить користь усім, у тому числі й організації, у якій працює фахівець. Для цьому можна використовувати метод, що одержав назву «оцінка 3600».
Ця методика розроблена на початку 90-х на Заході для комплексної оцінки персоналу. Як видно з назви, «поворот навколо власної осі» припускав оцінку професійних і особистих якостей співробітника з усіх боків – безпосереднім керівником, колегами, клієнтами, нарешті самооцінка. Виходить різнопланова, панорамна картина компетенц кожного окремого працівника. Завдяки тому, що людину оцінюють різні люди, як спілкуються з нею в різних ситуаціях, досягається більший об'єктивізм багатогранність картинки.
Сьогодні «оцінка 3600» одним з найпопулярніших джерел інформації для розвитку особистості і чому б не застосувати цей метод в страховій групі.
Метод використовується, як правило, для вирішення завдань у наступних областях: Виявлення співробітників для включення в кадровий резерв; Планування потреб в навчанні; Переміщення співробітників всередині організації; Планування індивідуального розвитку.
Далі просто необхідно покращити мотивацію агенті в перші місяці роботи. А це досить просто для великої організації.
Досить впровадити преміювання, наприклад:
1. За кожні десять договорів страхування – премія 100 гривень, і немає значення з якого виду страхування їх підписано і на яку суму.
2. Посібник агента, надавати його і новачкам, а не тільки агентам з категорією (тобто досвідченим, що його не потребують).
3. Посвідчення працівника організації, після випробувального терміну.
4. Забезпечення фірмовим портфелем після проходження випробувального терміну.
5. Матеріальне стимулювання може включати не лише премії, а й звичайні подарунки за досягнення.
Необхідно залучення нвестицій у сумі 300000 грн. для філії. Очікуваний прибуток у 2008 роц складатиме 7,5 млн.грн.
Коефіцієнт економічно ефективності (прибутковості) обчислюють за співвідношенням для окремого проекту:
Ер = Приріст прибутку/Сума інвестицій
Ер= 7 500 000 / 300 000 = 25/100 = 0,25
Приріст прибутку визначено як різниця величини прибутку за останній рік попереднього та розрахункового періодів, а капітальні вкладення вираховуються сумарно за розрахованими цінами для кожного заходу.
7 500 000 – 6 240 000 = 1 260 000 грн.
Сума необхідних нвестицій за заходами складає 300 000 грн.
Далі розрахунков значення коефіцієнта Ер порівняли з нормативним коефіцієнтом Ен, що встановлюється централізовано Міністерством України за певний період (його тривалість зазвичай дорівнює горизонту прогнозування) 0,20. Проект доцільний (ефективний) за умови, коли
Ер≥Ен
0,25 ≥ 0,20
Отже, запропоноване нвестування є ефективним і заслуговує впровадження в дію.
В цілому запропонована організація Страхова група «ТАС», для покращення роботи потребує невеликих нвестицій у суми 300 тис. грн., а очікуваний результат – на 2008 рік складатиме 7,5 млн. грн..
ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА
1. Базарів Т. Ю., Маліновський П. В. Управління персоналом в умовах кризи. – К.: Либідь, 2006.
2. Бойко О.С. Наука управління персоналом. Л.: Галичина, 2006
3. Бортников П.К. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр. - Г. Пресса, 2006.
4. Бранченко Г.Н. Менеджмент організації: посібник., Ж.: ЖІТІ, 2006.
5. Братченко В.Ф Управління персоналом організації в сучасних умовах // Персонал, № 3, 2006.
6. В.В. Стадник, М.А. Йохна Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003.
7. Вейл П. Искусство менеджмента, М. Юрист, 2005
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2006.
9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, М. МП “Сувенир”, 2006г.
10. Економіка підприємства: Навчальний посібник /за ред..Шегди А.В. – К.: Знання, 2005,
11. Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал, №5, 2005.
12. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2006г.
13. Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 1997г.
14. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004.
15. Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал, №7, 2005.
16. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М.: ЮНИТИ, 2000
17. Лурия А.Р. Основи нейропсихологии. - М.: МГУ, 1973..
18. М.Д. Виноградський та ін. Управління персоналом. – К.: Центр навчальної літератури, 2006.
19. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента», - М. «Дело», 1999г.
20. Менеджмент организации // под ред. д.э.н.,проф. Румянцевой З.П., д.э.н.,проф. Соломатина Н.А., М. ИКФА-М, 1999г.
21. Основы менеджмента и маркетинга // под ред.Седегова Р.С., - Мн. «Вышэйшая школа», 1999 г.
22. Основы управления персоналом // под ред. проф. Б.М.Генкина, М. “Высшая школа”, 1996г.
23. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1998г.
24. Пушкарьов М.М Кадровий менеджмент: конспект лекцій., К.: Либідь, 2004.
25. Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменів. - Г. Пресса, 1997.
26. Чарлз В.Л. Гіл Міжнародний бізнес. Конкуренція на глобальному ринку. – К.: «Основи», 2001.
